Mind Map

Mind-Map - Uma Ferramenta de Apoio

Caros leitores, sei que para alguns, vou "chover no molhado" mas creio que essa postagem irá ajudar alguns novos profissionais no uso dessa ferramenta que é muito simples, gratuita e extremamente eficiente, eu particularmente já a uso há alguns anos e na minha opinião essa ferramenta é indispensável nas reuniões de Brain storm. Abaixo está o texto da Maria Rita Gramigna que é a perita no assunto. No final do texto tem um link para download do Mind...Lembrando que é freeware. Boa leitura

Você já imaginou trabalhar na resolução de problemas ou no acompanhamento de um projeto importante usando somente uma folha contendo desenhos, símbolos e poucas palavras? Parece impossível?

Pois existe esta possibilidade que, além de criativa, e efetiva e muito prazerosa: o Mind-Map.

TONY BUZAN e BARRY BUZAN – foram seus criadores e difundiram a ferramenta em sua obra “El libro de los mapas mentales – Como utilizar al máximo las capacidades de la mente “.

O livro não está disponível em língua portuguesa, motivo pelo qual decidi fazer um consolidado da técnica para que os leitores tivessem a oportunidade de conhecê-la e experimentá-la.

Reconhecido como poderosa técnica gráfica e a chave-mestra para acender o potencial do cérebro, o Mind-Map reproduz o pensamento irradiante e, portanto, uma função natural da mente humana..

Pode ser usado em todos os aspectos da vida com o objetivo de melhorar a aprendizagem e clarificar o pensamento. Vejamos alguns exemplos de seu uso:

• Memorização de conteúdos

• Planejamento de palestras e exposições

• Planejamento de projetos

• Tomada de decisão

• Solução de problemas

E, ainda, em tarefas simples do dia-a-dia, tais como:

• tomar notas de uma palestra;

• registrar a sequência de um seminário;

• resumir um livro ou artigo;

• definir providências de um projeto;

• registrar a pauta de uma reunião;

• registrar idéias para resolver determinado problema.

• elaborar a lista do supermercado;

• planejar um período de férias.

O Mind-Map como ferramenta de criatividade apresenta algumas vantagens:

• Aproxima a atividade do pensar à de escrever, usando símbolos, cores e palavras.

• É uma atividade estimulante que envolve as pessoas em sua montagem.

• Organiza o pensamento de maneira criativa e inovadora

• Seu visual é agradável e chama a atenção para pontos importantes do contexto.

• É uma forma objetiva e lúdica de planejamento.

• Auxilia sobremaneira na memorização de fatos e dados.

Como montar um Mind-Map?

1. O tema a ser discorrido ocupa imagem central

2. Os sub temas irradiam da imagem central de forma ramificada.

3. As ramas compreendem uma imagem ou uma palavra-chave impressa sobre uma linha associada.

4. Os pontos de menor importância também estão representados como ramas.

5. As ramas formam uma estrutura nodal conectada.

A estrutura do MIND-MAP satisfaz à tendência do cérebro humano de buscar resolução a um contexto iniciado e permite uma sequência infinita de tentativas com o uso de símbolos, desenhos e palavras. Aciona nossa base de dados, favorecendo associações, vínculos e conexões.

Apresenta três variáveis que favorecem seu uso no lugar de outros planejamentos mais ortodoxos:

1. Estimula o funcionamento global do cérebro e permite a visualização do projeto de forma gestáltica

2. Facilita o acompanhamento passo-a-passo de cada ação planejada

3. Tem como foco um ponto central – o objetivo a alcançar – e ao mesmo tempo flexibiliza o cérebro para dispersar-se e mover-se em diversas direções.

Curiosidade:

Os grandes cérebros da humanidade já se valiam dos princípios do mind-map para registro de suas anotações: Leonardo Da Vinci, Picasso, Isaac Newton, Albert Einstein. Todos usavam palavras, símbolos, seqüências, listas, análises, associações, imagens, números e desenhos que davam um ritmo visual e a dimensão gestáltica do pensar criativo.

Para elaborar um Mind-Map deve-se seguir as LEIS DA CARTOGRAFIA MENTAL:

1. Uso de uma imagem central

2. Registro de imagens em toda a extensão do mapa

3. Três ou mais cores para cada imagem

4. Destaques são registrados em volta da figura central.

5. Poucas palavras, com letras de dimensões e cores variadas

6. Desenhos ocupando espaços de forma simétrica

7. Uso de códigos e símbolos

8. Folha na horizontal

Baixe o Mind clicando AQUI

Software - Pontos de função

Pontos de Função?

Caros leitores, ultimamente tenho atuado em muitos projetos de software, e cada vez mais tem me chamado a atenção a falta de conhecimento que alguns profissionais de informática demonstram quanto ao conceito PF. O texto abaixo não é meu (ainda estou sem tempo de escrever) achei bastante didático e por isso compartilho aqui com vocês.

Um abraço!

"Pontos de função" medida funcional de tamanho de software, introduzida em 1979 por Alan Albrecht da IBM.

Medida funcional de tamanho de software é um conceito definido pelo padrão ISO/IEC 14143-1:1998 e refere-se à medição do tamanho do software considerando-se apenas a funcionalidade solicitada e recebida pelos respectivos usuários. Nesse sentido, uma medida funcional de tamanho é uma medida externa, pois mede somente aquilo que é percebido pelos usuários do produto de software, independentemente da forma de implementação escolhida.

A contagem dos pontos de função é regulamentada pelo International Function Point Users Group (IFPUG), organização internacional sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos da América. O IFPUG publica o Counting Practices Manual (Manual de Práticas de Contagem), atualmente em sua versão 4.2.1, que estabelece os padrões para o cálculo dos pontos de função. Para garantir a padronização dos procedimentos de contagem, o IFPUG oferece certificação na técnica e divulga os profissionais certificados através de seu site na Internet – www.ifpug.org.

O método do IFPUG foi oficializado através do padrão internacional ISO/IEC 20926 de 2002.

A contagem dos pontos de função é realizada com base em cinco tipos de componentes de software: arquivos internos, arquivos externos, entradas, saídas e consultas. Esses termos possuem um sentido específico na FPA - Function Point Analysis (Análise de Pontos de Função) e a identificação e classificação dos componentes exige conhecimento especializado.

Os pontos de função são utilizados como fator normalizador do tamanho do software, permitindo o estabelecimento de métricas tais como produtividade (pontos de função produzidos por pessoa-mês), taxa de entrega (homens-hora para a produção de um ponto de função), densidade de defeitos (defeitos encontrados por ponto de função) e outras. A taxa de entrega também pode ser denominada produtividade, o que pode causar confusão. A melhor opção é deixar clara a nomenclatura utilizada em cada caso.

Vem crescendo a utilização, pelas empresas brasileiras, dos pontos de função nos contratos de fornecimento de software, seja através da cotação de preços por ponto de função, ou através da quantificação dos serviços através de medições de pontos de função.

No mundo, os pontos de função do IFPUG são utilizados pela grande maioria das organizações que realizam algum tipo de medição funcional de tamanho de software.

Embora exista uma forte relação entre o tamanho funcional de um software (medido em Pontos de Função) e o esforço gasto no seu desenvolvimento (medido em pessoas-hora), os Pontos de Função não medem diretamente o esforço de desenvolvimento. Nesse sentido, os Pontos de Função são semelhantes ao metro quadrado na construção civil: embora o metro quadrado influa consideravelmente no esforço de construção e no custo de um imóvel, outros fatores poderão contribuir tanto ou mais quanto o metro quadrado. Exemplos de fatores são a localização do imóvel, a idade, o material utilizado na construcão e acabamento, o prestígio do arquiteto, etc. Da mesma forma, dois sistemas podem ter a mesma medida em Pontos de Função e preços totalmente diferentes. Por exemplo, um sistema pode ser monousuário, implementado em uma ferramenta como o Access; o outro pode ser uma aplicação web com várias camadas, envolvendo um mainframe e sofisticados dispositivos de segurança. Neste caso, certamente a quantidade de horas e o preço de cada um desses sistemas será completamente diferente. A conclusão é que o tamanho em Pontos de Função é apenas um dos fatores que influem sobre o esforço de desenvolvimento e sobre o custo de um sistema. Outros importantes fatores são a confiabilidade desejada para o software, a metodologia de desenvolvimento utilizada, o nível de testes requerido, a complexidade dos algoritmos, a dificuldade da plataforma computacional, o estilo de interface com o usuário, o grau de reutilização desejado, a capacidade e experiência da equipe, a disponibilidade de ferramentas de software adequadas e outros.

No passado a empresa SPR - Software Productivity Research - disponibilizava gratuitamente uma tabela de linguagens de programação na internet. Essa tabela atribuía a cada linguagem um nível, sendo fornecidos intervalos de produtividade estimados para cada nível de linguagem. Além disso, a chamada "Tabela da SPR" fornecia estimativas para a razão Linhas de Código Fonte / Ponto de Função, para cada linguagem (também chamada Fator de Backfiring). Essa tabela, embora contivesse dados estatísticos interessantes para pesquisas, foi muitas vezes indevidamente utilizada como base em relacionamentos comerciais. A própria SPR optou por primeiro retirar a tabela do ar e depois traze-la de volta, desta vez como um serviço pago. Convém ler a mensagem de Doug Brindley, vice-presidente da SPR, sobre o assunto.

É bom lembrar que a linguagem de programação é apenas um dos fatores que afetam a produtividade. Conforme explicado em outra pergunta, também são fatores importantes: a confiabilidade desejada para o software, a metodologia de desenvolvimento utilizada, o nível de testes requerido, a complexidade dos algoritmos, a dificuldade da plataforma computacional, o estilo de interface com o usuário, o grau de reutilização desejado, a capacidade e experiência da equipe, a disponibilidade de ferramentas de software adequadas e outros.

A quantidade de linhas de código por PF varia bastante e com diversos fatores, além da linguagem de programação utilizada. Por exemplo, a antiga Tabela da SPR registrava a média de 53 SLOC/PF para a linguagem JAVA. A Tabela da QSM registra 63 SLOC/PF para o JAVA e o David Consulting Group sinaliza com 80 SLOC/PF. Em uma pesquisa realizada com 8 projetos JAVA em um banco brasileiro, a mediana encontrada foi 33 SLOC/PF. Nossa recomendação é que sejam medidos alguns projetos, para poder determinar o valor médio da razão SLOC/PF em cada caso específico.

RESUMINDO:

Análise de Pontos de Função (APF) é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário. A medida é independente da linguagem de programação ou da tecnologia que será usada para implementação.

Sob esse contexto, os objetivos da APF são:

* medir a funcionalidade solicitada pelo usuário, antes do projeto de software, de forma a estimar seu tamanho e seu custo;

* medir projetos de desenvolvimento e manutenção de software, independentemente da tecnologia utilizada na implementação, de forma a acompanhar sua evolução;

* medir a funcionalidade recebida pelo usuário, após o projeto de software, de forma verificar seu tamanho e seu custo, comparando-os com o que foi originalmente estimado;

As organizações podem aplicar a Análise de Pontos por Função como:

* uma ferramenta para determinar o tamanho de pacotes de software adquiridos, através da contagem de todos os Pontos por Função incluídos no pacote;

* uma ferramenta para apoiar a análise da qualidade e da produtividade;

* um mecanismo para estimar custos e recursos envolvidos em projetos de desenvolvimento e manutenção de software;

* um fator de normalização para comparação de software.

Para saber mais: flavio.falcao@gmail.com

De volta!

Caros leitores, estou de volta! Foram duas semanas sem nenhum tempo para atualização do blog...Como eu já disse antes, gerenciar projetos dá trabalho! Enfim projeto devidamente implantado, circuito de palestras completo! Quero agradecer ao pessoal de Baurú e Marília que me receberam de uma forma muito hospitaleira, só não vou mencionar nomes aqui para não cometer o pecado de esquecer alguem.

Respostas aos e-mails recebidos:
É fantástico o número de e-mails que tenho recebido! A maioria deles com algum tipo de solicitação de dicas ou até mesmo de arquivos; procuro responder a todos da melhor forma possível, então se você me escreveu, e ainda não teve resposta, é só aguardar mais um pouco. Selecionei alguns leitores para agradecer, são eles: Henio Brasil, Wendel souza, José Eduardo e o Lucas Cardoso da Bahia que cuida de uma empresa Júnior. É isso aí! vamos aumentar as fileiras de gerentes de projetos qualificados e competentes por esse Brasil!

Convites para palestras e aulas:
Um forte agradecimento aos amigos que me convidam para falar nas palestras de gerenciamento de projetos, juntos criamos uma forma clara e objetiva de disseminar nosso conhecimento, código de ética e conduta.
Se você faz parte de uma instituição ou grupo e deseja montar uma palestra ou um workshop, é só me escrever! Minhas palestras são gratuitas em São Paulo, fora de SP só cobro as despesas de viagens.
Bom...É isso!! Aguardem as novas postagens!
Um abraço

8.000 Visitas

Caros leitores, quero agradecer aos e-mails que tenho recebido, e dizer que alcançamos o volume de 8.000 visitas! Sete meses de vida! Dois contadores somados...Esse número se torna mais expressivo ainda, quando comparado com o tipo de conteúdo que temos aqui, ou seja direcionado e segmentado... O público do GF ,Você leitor! É um público de qualidade, diferenciado, que não está simplesmente surfando na net...Quem chega aqui no blog, é porque tem um objetivo e um foco!




Freqüência: Como todos sabem mantenho esse blog sozinho e devido a compromissos profissionais, não tenho conseguido escrever com a mesma freqüência, afinal...Implantar projetos demanda tempo.
Mas, só mais alguns dias e voltaremos com a regularidade nas postagens, voltando à normalidade.
Um abraço
Flávio
Dúvidas, críticas e sugestões, são sempre bem vindas...Escrevam:
e-mail: flavio.falcao@gmail.com

PMI- Portfólio, Programas e sub-projetos

Caros leitores, infelizmente a falta de tempo não me permitiu fazer hoje a postagem sobre a certificação Prince2, pois o tema requer muita atenção e cuidado, retornarei com o assunto assim que possível.
Hoje optei por postar um tema que apesar de relativamente simples geram muitas dúvidas, recebo ao menos 5 e-mail´s por dia relacionados a portfólio de projetos.
Vamos aos conceitos:

O PMBok traz o conceito de agrupamento que visa facilitar o gerenciamento de projetos.

Portfólio: grupo de programas e/ou projetos que gerenciados de forma consolidada garantem o atendimento das estratégias de negócios da empresa.

Programas: grupo de projetos que gerenciados de forma consolidada trará benefícios que não seriam possíveis se cada um fosse gerenciado de forma isolada

Sub-projetos: são sub-divisões de um projeto maior ou de grande complexidade para facilitar o gerenciamento do projeto.

Lembrando que todo projeto é dividido em fases. As fases também facilitam o gerenciamento porque permitem estabelecermos os entregáveis e os critérios de aceitação para encerramento da fase e início da fase seguinte.

Conceitualmente, ficou claro?
Dúvidas: flavio.falcao@gmail.com

Montando Cronogramas - Itens fundamentais

Caros leitores, mais uma semana muito corrida, infelizmente não consigo publicar aqui tanto quanto gostaria, mas fiquem certos que procuro ser o mais claro e didático possível; Na postagem de hoje, vamos trabalhar alguns itens fundamentais para se montar cronogramas com excelência

Primeiramente, vamos relembrar os processos desta área de conhecimento do PMI:

1. Definição das atividades (Activity definition-Planning)

2. Sequênciamento das atividades (Activity Sequencing-Planning)

3. Estimativa de Recursos (Activity resource estimating-Planning)

4. Estimativa de duração (Activity duration estimating-Planning)

5. Criação do cronograma (Schedule Development-Planning)

6. Controle do cronograma (Schedule Control- Monitoring & Control)

Agora, vamos falar um pouco sobre o processo de seqüenciamento. Assim que finalizamos a decomposição do work package (WBS) em atividades precisamos definir a sequência de execução.

Trata-se do network diagram – ferramenta que auxilia toda a equipe do projeto a visualizar como o projeto será executado. Existem dois tipos de Network diagram: PDM e ADM.

O PDM – Predecessor diagramming method é representado da seguinte forma:

As atividades são representadas pelos quadrados (nodes) e o relacionamento é representado pela seta. Existem 4 tipos de dependências que podem ser utilizadas:

Finish to Start

Start to Start

Start to finish

Finish to Finish

O ADM – Arrow diagramming method é representado da seguinte forma:

Aqui, as atividades são representadas pelas setas e o relacionamento é a esfera (nodes) que as interligam.

Neste tipo de diagrama só podemos utilizar Finish-to-start porém podemos colocar as atividades chamadas “dummy”, ou seja, aquelas com duração igual a zero que precisam ser representadas para que o fluxo de sequência seja corretamente seguido – normalmente são representadas por uma linha tracejada.

Existem outros itens para serem estudados como lead (antecipações) e lags (atrasos). O importante é que esta ferramenta seja compreendida e utilizada pois é um grande aliado do Gerente de Projetos.

Devido à complexidade do assunto, voltaremos ainda com o mesmo tema, fiquem à vontade para me escrever: flavio.falcao@gmail.com

Síndrome de Burnout

Caro leitor, depois de uma semana corrida, quase sem atualizações, volto aqui para falar de algo que tenho presenciado cada vez mais constante nas equipes de projetos, trata-se da síndrome de Burnout.

Na ultima semana fui testemunha de um episódio que muito me fez refletir...Estava eu em uma reunião de milestone discutindo detalhes de um projeto de Marketing, quando um dos Lideres técnicos, literalmente surtou, saiu da sala, com tanta ira, que o seu semblante estava totalmente transformado, a pessoa em questão é um ótimo profissional, já trabalhei com ele em outros projetos e seu profissionalismo, sempre falou mais alto; porém a pressão colocada em cima desse LT foi tão grande que ele simplesmente não aguentou, está afastado de licença médica, segundo o médico que atende a empresa, trata-se da Burnout...Fui pesquisar à respeito e transcrevo abaixo o que achei sobre a doença, bem como os meios de evita-la.

O post é longo, mas vale a pena

Síndrome de Burnout

A Síndrome de Burnout é um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo "burnout" (do inglês "combustão completa") descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Burnout é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traços de personalidade (especialmente de neuroses) são mais suscetíveis a adquirir a síndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta síndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma síndrome relacionada à exaustão e ausência de personalização no trabalho, outros a percebem como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalização).

A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional).

O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço.

Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.

De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicólógos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

A Síndrome em Professores

A burnout de professores é conhecida como uma exaustão física e emocional que começa com um sentimento de desconforto e pouco a pouco aumenta à medida que a vontade de lecionar gradualmente diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela ausência de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo, satisfação, interesse, vontade, sonhos para a vida, idéias, concentração, autoconfiança e humor.

Um estudo feito entre professores que decidiram não retomar os postos nas salas de aula no início do ano escolar na Virgínia, Estados Unidos, revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de recursos, a falta de tempo, reuniões em excesso, número muito grande de alunos por sala de aula, falta de assistência, falta de apoio e pais hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas são, em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores:

* Políticas inadequadas da escola para casos de indisciplina;

* Atitude e comportamento dos administradores;

* Avaliação dos administradores/supervisores;

* Atitude e comportamento de outros professores/profissionais;

* Carga de trabalho excessiva;

* Oportunidades de carreira pouco interessantes;

* Baixo status da profissão de professor;

* Falta de reconhecimento por uma boa aula/por estar ensinado bem;

* Alunos barulhentos;

* Lidar com os pais.

Os efeitos do estresse são identificados, na pesquisa, como:

* Sentimento de exaustão;

* Sentimento de frustração;

* Sentimento de incapacidade;

* Carregar o estresse para casa;

* Sentir-se culpado por não fazer o bastante;

* Irritabilidade.

As estratégias utilizadas pelos professores, segundo a pesquisa, para lidar com o estresse são:

* Realizar atividades de relaxamento;

* Organizar o tempo e decidir quais são as prioridades;

* Manter uma dieta balanceada e fazer exercícios;

* Discutir os problemas com colegas de profissão;

* Tirar o dia de folga;

* Procurar ajuda profissional na medicina convencional ou terapias alternativas.

Quando perguntados sobre o que poderia ser feito para ajudar a diminuir o estresse, as estratégias mais mencionadas foram:

* Dar tempo aos professores para que eles colaborem/conversem;

* Prover os professores com cursos e workshops;

* Fazer mais elogios aos professores, reforçar suas práticas e respeitar seu trabalho;

* Dar mais assistência;

* Prover os professores com mais oportunidades para saber mais sobre alunos com comportamentos irregulares e também sobre as opções de programa para o curso;

* Envolver os professores nas tomadas de decisão da escola/melhor comunicação com a escola.

Como se pode ver, o burnout de professores relaciona-se estreitamente com as condições desmotivadoras no trabalho, o que afeta, na maioria dos casos, o desempenho do profissional. A ausência de fatores motivacionais acarreta o estresse profissional, fazendo com que o profissional largue seu emprego, ou, quando nele se mantém, trabalhe sem muito esmero.

Prince2® - DELIVERABLE (Entregáveis)

Caros leitores, hoje vou detalhar um pouco mais os DELIVERABLES do projeto segundo o Prince2.

Independente de metodologia ou área de conhecimento, devemos seguir as boas práticas de gerenciamento de projetos, e a melhor delas, na minha opinião, é a de “fasear” o projeto, definindo de forma clara e objetiva o que tem que ser entregue e quando. De forma que ao final de cada fase pré estabelecida temos sempre um produto ou “ENTREGA” também conhecido como “DELIVERABLE”.

Uma das grandes vantagens do Prince2, é que por definição, ao final de cada fase deve ser produzida e entregue uma documentação que é amplamente divulgada conforme estabelecido no plano de comunicação, criado ao início e concepção de cada projeto. A vantagem é a total visibilidade e controle, contornando issues e mitigando riscos ao máximo.

Segue abaixo a lista de documentos que devem ser gerados, deixei os nomes originais em Inglês para facilitar o estudo de quem pretende se certificar, a descrição está em português.

Acceptance Criteria:
Define, de forma clara tudo o que pode ser mesurado e o que deve ser feito para que o produto final seja aceitável ao cliente.

Business Case:
A motivação ou necessidades que gerou o projeto, documento bem detalhado, destacando os principais benefícios / economias esperadas com a realização do projeto.

Checkpoint Report:
Relatório de verificação / status do trabalho para cada membro de uma equipe.

Communication Plan:
Um bom plano de comunicação, deve conter a definição, de quais tipos, que tipo de informações devem ser divulgadas e para quem. Assim como a freqüência de cada relatório.

Configuration Item Record:
Um sumário contendo quais documentos foram gerados no período com as respectivas versões.

Configuration Management Plan:
Plano- base que servirá de guia para a criação do plano de qualidade do projeto.

Customer's Quality Expectations:
As expectativas do cliente ou usuário, quanto ao nível de qualidade dos entregáveis do projeto.

Daily log:
É o diário de bordo do gerente de projetos; reuniões, atas etc.

End Project Report:
Relatório final, produzido pelo Gerente do Projeto, encaminhado diretamente ao board contendo a aderência do projeto ao PID.

End Stage Report:
Resumo entregue ao final de cada fase do projeto. Issues, riscos etc.

Exception Plan:
Plano de exceção a ser definido entre as fases do projeto.

Exception Report:
Aanálise das opções contidas no relatório da exceção, com as recomendações do gerente de projetos.

Follow-on Action Recommendations:
Compilado das recomendações para o controle de riscos e manutenção da qualidade e todas as tarefas ainda pendentes que em um future próximo pode afetar a data de entrega.

Highlight Report:
O relatório que fornece ao board do projeto um sumário com o status de cada fase em intervalos regulares.

Initiation Stage Plan:
Utilizado como o documento inicial de aprovação do projeto.

Issue Log:
Registro de issues e controle de cada fase do projeto.

Lessons Learned Log:
Lições aprendidas, problemas com fornecedores, etc.

Lessons Learned Report:
Relatório com as lições aprendidas que o podem ser úteis a outros projetos.

Off-Specification:
Solicitações for a de especificação.

Post-Project Review:
Produzido pelo gerente de projeto para que o board do projeto verifiquem se os benefícios do projeto foram atingidos.

Post-Project Review Plan:
O board do projeto, revisa e altera se necessário a verificação quanto aos resultados do projeto.

Product Breakdown Structure:
Especificação da estrutura do projeto.

Product Checklist:
Lista de verificação de entrega de produtos conforma a fase.

Product Description:
Descrição clara do produto, sua finalidade e quais os critérios de qualidade.

Product Flow Diagram:
Dependências e sequências de entregas dos produtos

Product Status Account:
Geralmente para confirmar a versão de produtos terminados.

Project Approach:
Definição do tipo de solução a ser tornados e de seu método.

Project Brief:
Reunião inicial de projeto para fornecer uma base geral aos envolvidos

Project Initiation Document:
Documento de aprovação oficial do projeto.

Project Management Team Structure & Job Definitions:
Definições da estrutura, do trabalho da equipe da gerência de projetos.

Project Issue:
Pedidos de mudança, de escopo

Project Mandate:
Início official do projeto

Project Plan:
O Board do projeto descreve como e quando os objetivos de um projeto devem ser conseguidos, mostrando os produtos principais, atividades e recursos ser requeridos no projeto.

Project Quality Plan:
Expectativas da qualidade das entregas na visão cliente.

Quality Log:
Validação ou não da qualidade do produto.

Request for Change:
Solicitação de mudança em algum entregável.

Risk Log:
Registro dos riscos a ser atualizados e monitorado.

Stage Plan:
Definições de controles de fases.

Team Plan:
Definições da equipe de gerenciamento de projetos (PMO).

Work Package:
Passagem de bastão de um membro da equipe.

Baseline:
Linha de base Congelada de um produto após uma revisão bem detalhada.

Concession:
Entregas fora-Especificação aceitas pelo board sem ação corretiva.

End Stage Assessment:
Aceite ao final de cada estágio (board)

Tolerances:
Níveis de tolerância a que um projeto é permitido quanto ao desvio de tempo e custo.

Dúvidas?? Escrevam!!

flavio.falcao@gmail.com

ABS.

Habilidades interpessoais - 2

Gerente de Projetos –Capacidade de influenciar pessoas

Outro dia, falamos sobre as habilidades interpessoais de um Gerente de Projetos; hoje, quero dar um foco maior na capacidade de influenciar pessoas e a organização. Gostaria de chamá-los para um momento de reflexão observando as figuras abaixo:

Quando um GP tem pouca influência sobre sua equipe ou organização, as preocupações tendem a tomar muito mais tempo do que deveriam. O impacto é sentido no projeto como um todo!

Vou conseguir alocar as pessoas necessárias para entregar seu projeto? Vou conseguir apoio da organização para renegociar o projeto? Conseguirei alocar os recursos quando finalizar o projeto? E por aí vai (olha a síndrome de Burnout aí...Depois vou fazer uma postagem sobre essa síndrome que vem apavorando alguns profissionais da nossa área).

Quanto maior a capacidade de influenciar, menores serão as preocupações pois o GP se sentirá mais seguro de que conseguirá negociar as necessidades de seu projeto com mais chances de sucesso...Portanto, pratique!

Abs.

Prince2® - Processos

Prince2® - Processos
Caros leitores, no tópico de hoje, vamos conhecer cada um dos processos do Prince2®, Alguns itens, quando traduzidos para o Português, perdem um pouco do sentido original ou pior, ganham novos significados, por isso optei por coloca-los todos em inglês, para visualizar melhor os processos, é só clicar na figura acima do título; lembrando que qualquer dúvida, é só perguntar (diretamente por e-mail ou na caixa de recados ao lado).

Pretendo focar o conteúdo da semana no Prince2®, falando de cada entrada e saída dos processos. Aguardem as novas postagens!
Um abraço!

Directing a Project (DP)

• DP1 Authorising Initiation

• DP2 Authorising a Project

• DP3 Authorising a Stage or Exception Plan

• DP4 Giving Ad Hoc Direction

• DP5 Confirming Project Closure

Starting Up a Project (SU)

• SU1 Appointing a Project Board Exec and Project Manager

• SU2 Deigning a Project Management Team

• SU3 Appointing a Project Management Team

• SU4 Preparing a Project Brief

• SU5 Defining Project Approach

• SU6 Planning an Initiation Stage

Initiating a Project (IP)

• IP1 Planning Quality

• IP2 Planning a Project

• IP3 Refining a Business Case and Risks

• IP4 Setting Up Project Controls

• IP5 Setting Up Project Files

• IP6 Assembling a Project Initiation Document

Controlling a Stage (CS)

• CS1 Authorising Work Package

• CS2 Assessing Progress

• CS3 Capturing Project Issues

• CS4 Examining Project Issues

• CS5 Reviewing Stage Status

• CS6 Reporting Highlights

• CS7 Taking Corrective Action

• CS8 Escalating Project Issues

• CS9 Receiving Completed Work Package

Managing Product Delivery (MP)

• MP1 Accepting a Work Package

• MP2 Executing a Work Package

• MP3 Delivering a Work Package

Managing Stage Boundaries (SB)

• SB1 Planning a Stage

• SB2 Updating a Project Plan

• SB3 Updating a Project Business Case

• SB4 Updating the Risk Log

• SB5 Reporting Stage End

• SB6 Producing an Exception Plan

Closing a Project (CP)

• CP1 Decommissioning a Project

• CP2 Identifying Follow on Actions

• CP3 Evaluating a Project