PMI- Portfólio, Programas e sub-projetos

Caros leitores, infelizmente a falta de tempo não me permitiu fazer hoje a postagem sobre a certificação Prince2, pois o tema requer muita atenção e cuidado, retornarei com o assunto assim que possível.
Hoje optei por postar um tema que apesar de relativamente simples geram muitas dúvidas, recebo ao menos 5 e-mail´s por dia relacionados a portfólio de projetos.
Vamos aos conceitos:

O PMBok traz o conceito de agrupamento que visa facilitar o gerenciamento de projetos.

Portfólio: grupo de programas e/ou projetos que gerenciados de forma consolidada garantem o atendimento das estratégias de negócios da empresa.

Programas: grupo de projetos que gerenciados de forma consolidada trará benefícios que não seriam possíveis se cada um fosse gerenciado de forma isolada

Sub-projetos: são sub-divisões de um projeto maior ou de grande complexidade para facilitar o gerenciamento do projeto.

Lembrando que todo projeto é dividido em fases. As fases também facilitam o gerenciamento porque permitem estabelecermos os entregáveis e os critérios de aceitação para encerramento da fase e início da fase seguinte.

Conceitualmente, ficou claro?
Dúvidas: flavio.falcao@gmail.com

Montando Cronogramas - Itens fundamentais

Caros leitores, mais uma semana muito corrida, infelizmente não consigo publicar aqui tanto quanto gostaria, mas fiquem certos que procuro ser o mais claro e didático possível; Na postagem de hoje, vamos trabalhar alguns itens fundamentais para se montar cronogramas com excelência

Primeiramente, vamos relembrar os processos desta área de conhecimento do PMI:

1. Definição das atividades (Activity definition-Planning)

2. Sequênciamento das atividades (Activity Sequencing-Planning)

3. Estimativa de Recursos (Activity resource estimating-Planning)

4. Estimativa de duração (Activity duration estimating-Planning)

5. Criação do cronograma (Schedule Development-Planning)

6. Controle do cronograma (Schedule Control- Monitoring & Control)

Agora, vamos falar um pouco sobre o processo de seqüenciamento. Assim que finalizamos a decomposição do work package (WBS) em atividades precisamos definir a sequência de execução.

Trata-se do network diagram – ferramenta que auxilia toda a equipe do projeto a visualizar como o projeto será executado. Existem dois tipos de Network diagram: PDM e ADM.

O PDM – Predecessor diagramming method é representado da seguinte forma:

As atividades são representadas pelos quadrados (nodes) e o relacionamento é representado pela seta. Existem 4 tipos de dependências que podem ser utilizadas:

Finish to Start

Start to Start

Start to finish

Finish to Finish

O ADM – Arrow diagramming method é representado da seguinte forma:

Aqui, as atividades são representadas pelas setas e o relacionamento é a esfera (nodes) que as interligam.

Neste tipo de diagrama só podemos utilizar Finish-to-start porém podemos colocar as atividades chamadas “dummy”, ou seja, aquelas com duração igual a zero que precisam ser representadas para que o fluxo de sequência seja corretamente seguido – normalmente são representadas por uma linha tracejada.

Existem outros itens para serem estudados como lead (antecipações) e lags (atrasos). O importante é que esta ferramenta seja compreendida e utilizada pois é um grande aliado do Gerente de Projetos.

Devido à complexidade do assunto, voltaremos ainda com o mesmo tema, fiquem à vontade para me escrever: flavio.falcao@gmail.com

Síndrome de Burnout

Caro leitor, depois de uma semana corrida, quase sem atualizações, volto aqui para falar de algo que tenho presenciado cada vez mais constante nas equipes de projetos, trata-se da síndrome de Burnout.

Na ultima semana fui testemunha de um episódio que muito me fez refletir...Estava eu em uma reunião de milestone discutindo detalhes de um projeto de Marketing, quando um dos Lideres técnicos, literalmente surtou, saiu da sala, com tanta ira, que o seu semblante estava totalmente transformado, a pessoa em questão é um ótimo profissional, já trabalhei com ele em outros projetos e seu profissionalismo, sempre falou mais alto; porém a pressão colocada em cima desse LT foi tão grande que ele simplesmente não aguentou, está afastado de licença médica, segundo o médico que atende a empresa, trata-se da Burnout...Fui pesquisar à respeito e transcrevo abaixo o que achei sobre a doença, bem como os meios de evita-la.

O post é longo, mas vale a pena

Síndrome de Burnout

A Síndrome de Burnout é um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo "burnout" (do inglês "combustão completa") descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Burnout é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traços de personalidade (especialmente de neuroses) são mais suscetíveis a adquirir a síndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta síndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma síndrome relacionada à exaustão e ausência de personalização no trabalho, outros a percebem como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalização).

A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional).

O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço.

Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.

De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicólógos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

A Síndrome em Professores

A burnout de professores é conhecida como uma exaustão física e emocional que começa com um sentimento de desconforto e pouco a pouco aumenta à medida que a vontade de lecionar gradualmente diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela ausência de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo, satisfação, interesse, vontade, sonhos para a vida, idéias, concentração, autoconfiança e humor.

Um estudo feito entre professores que decidiram não retomar os postos nas salas de aula no início do ano escolar na Virgínia, Estados Unidos, revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de recursos, a falta de tempo, reuniões em excesso, número muito grande de alunos por sala de aula, falta de assistência, falta de apoio e pais hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas são, em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores:

* Políticas inadequadas da escola para casos de indisciplina;

* Atitude e comportamento dos administradores;

* Avaliação dos administradores/supervisores;

* Atitude e comportamento de outros professores/profissionais;

* Carga de trabalho excessiva;

* Oportunidades de carreira pouco interessantes;

* Baixo status da profissão de professor;

* Falta de reconhecimento por uma boa aula/por estar ensinado bem;

* Alunos barulhentos;

* Lidar com os pais.

Os efeitos do estresse são identificados, na pesquisa, como:

* Sentimento de exaustão;

* Sentimento de frustração;

* Sentimento de incapacidade;

* Carregar o estresse para casa;

* Sentir-se culpado por não fazer o bastante;

* Irritabilidade.

As estratégias utilizadas pelos professores, segundo a pesquisa, para lidar com o estresse são:

* Realizar atividades de relaxamento;

* Organizar o tempo e decidir quais são as prioridades;

* Manter uma dieta balanceada e fazer exercícios;

* Discutir os problemas com colegas de profissão;

* Tirar o dia de folga;

* Procurar ajuda profissional na medicina convencional ou terapias alternativas.

Quando perguntados sobre o que poderia ser feito para ajudar a diminuir o estresse, as estratégias mais mencionadas foram:

* Dar tempo aos professores para que eles colaborem/conversem;

* Prover os professores com cursos e workshops;

* Fazer mais elogios aos professores, reforçar suas práticas e respeitar seu trabalho;

* Dar mais assistência;

* Prover os professores com mais oportunidades para saber mais sobre alunos com comportamentos irregulares e também sobre as opções de programa para o curso;

* Envolver os professores nas tomadas de decisão da escola/melhor comunicação com a escola.

Como se pode ver, o burnout de professores relaciona-se estreitamente com as condições desmotivadoras no trabalho, o que afeta, na maioria dos casos, o desempenho do profissional. A ausência de fatores motivacionais acarreta o estresse profissional, fazendo com que o profissional largue seu emprego, ou, quando nele se mantém, trabalhe sem muito esmero.

Prince2® - DELIVERABLE (Entregáveis)

Caros leitores, hoje vou detalhar um pouco mais os DELIVERABLES do projeto segundo o Prince2.

Independente de metodologia ou área de conhecimento, devemos seguir as boas práticas de gerenciamento de projetos, e a melhor delas, na minha opinião, é a de “fasear” o projeto, definindo de forma clara e objetiva o que tem que ser entregue e quando. De forma que ao final de cada fase pré estabelecida temos sempre um produto ou “ENTREGA” também conhecido como “DELIVERABLE”.

Uma das grandes vantagens do Prince2, é que por definição, ao final de cada fase deve ser produzida e entregue uma documentação que é amplamente divulgada conforme estabelecido no plano de comunicação, criado ao início e concepção de cada projeto. A vantagem é a total visibilidade e controle, contornando issues e mitigando riscos ao máximo.

Segue abaixo a lista de documentos que devem ser gerados, deixei os nomes originais em Inglês para facilitar o estudo de quem pretende se certificar, a descrição está em português.

Acceptance Criteria:
Define, de forma clara tudo o que pode ser mesurado e o que deve ser feito para que o produto final seja aceitável ao cliente.

Business Case:
A motivação ou necessidades que gerou o projeto, documento bem detalhado, destacando os principais benefícios / economias esperadas com a realização do projeto.

Checkpoint Report:
Relatório de verificação / status do trabalho para cada membro de uma equipe.

Communication Plan:
Um bom plano de comunicação, deve conter a definição, de quais tipos, que tipo de informações devem ser divulgadas e para quem. Assim como a freqüência de cada relatório.

Configuration Item Record:
Um sumário contendo quais documentos foram gerados no período com as respectivas versões.

Configuration Management Plan:
Plano- base que servirá de guia para a criação do plano de qualidade do projeto.

Customer's Quality Expectations:
As expectativas do cliente ou usuário, quanto ao nível de qualidade dos entregáveis do projeto.

Daily log:
É o diário de bordo do gerente de projetos; reuniões, atas etc.

End Project Report:
Relatório final, produzido pelo Gerente do Projeto, encaminhado diretamente ao board contendo a aderência do projeto ao PID.

End Stage Report:
Resumo entregue ao final de cada fase do projeto. Issues, riscos etc.

Exception Plan:
Plano de exceção a ser definido entre as fases do projeto.

Exception Report:
Aanálise das opções contidas no relatório da exceção, com as recomendações do gerente de projetos.

Follow-on Action Recommendations:
Compilado das recomendações para o controle de riscos e manutenção da qualidade e todas as tarefas ainda pendentes que em um future próximo pode afetar a data de entrega.

Highlight Report:
O relatório que fornece ao board do projeto um sumário com o status de cada fase em intervalos regulares.

Initiation Stage Plan:
Utilizado como o documento inicial de aprovação do projeto.

Issue Log:
Registro de issues e controle de cada fase do projeto.

Lessons Learned Log:
Lições aprendidas, problemas com fornecedores, etc.

Lessons Learned Report:
Relatório com as lições aprendidas que o podem ser úteis a outros projetos.

Off-Specification:
Solicitações for a de especificação.

Post-Project Review:
Produzido pelo gerente de projeto para que o board do projeto verifiquem se os benefícios do projeto foram atingidos.

Post-Project Review Plan:
O board do projeto, revisa e altera se necessário a verificação quanto aos resultados do projeto.

Product Breakdown Structure:
Especificação da estrutura do projeto.

Product Checklist:
Lista de verificação de entrega de produtos conforma a fase.

Product Description:
Descrição clara do produto, sua finalidade e quais os critérios de qualidade.

Product Flow Diagram:
Dependências e sequências de entregas dos produtos

Product Status Account:
Geralmente para confirmar a versão de produtos terminados.

Project Approach:
Definição do tipo de solução a ser tornados e de seu método.

Project Brief:
Reunião inicial de projeto para fornecer uma base geral aos envolvidos

Project Initiation Document:
Documento de aprovação oficial do projeto.

Project Management Team Structure & Job Definitions:
Definições da estrutura, do trabalho da equipe da gerência de projetos.

Project Issue:
Pedidos de mudança, de escopo

Project Mandate:
Início official do projeto

Project Plan:
O Board do projeto descreve como e quando os objetivos de um projeto devem ser conseguidos, mostrando os produtos principais, atividades e recursos ser requeridos no projeto.

Project Quality Plan:
Expectativas da qualidade das entregas na visão cliente.

Quality Log:
Validação ou não da qualidade do produto.

Request for Change:
Solicitação de mudança em algum entregável.

Risk Log:
Registro dos riscos a ser atualizados e monitorado.

Stage Plan:
Definições de controles de fases.

Team Plan:
Definições da equipe de gerenciamento de projetos (PMO).

Work Package:
Passagem de bastão de um membro da equipe.

Baseline:
Linha de base Congelada de um produto após uma revisão bem detalhada.

Concession:
Entregas fora-Especificação aceitas pelo board sem ação corretiva.

End Stage Assessment:
Aceite ao final de cada estágio (board)

Tolerances:
Níveis de tolerância a que um projeto é permitido quanto ao desvio de tempo e custo.

Dúvidas?? Escrevam!!

flavio.falcao@gmail.com

ABS.

Habilidades interpessoais - 2

Gerente de Projetos –Capacidade de influenciar pessoas

Outro dia, falamos sobre as habilidades interpessoais de um Gerente de Projetos; hoje, quero dar um foco maior na capacidade de influenciar pessoas e a organização. Gostaria de chamá-los para um momento de reflexão observando as figuras abaixo:

Quando um GP tem pouca influência sobre sua equipe ou organização, as preocupações tendem a tomar muito mais tempo do que deveriam. O impacto é sentido no projeto como um todo!

Vou conseguir alocar as pessoas necessárias para entregar seu projeto? Vou conseguir apoio da organização para renegociar o projeto? Conseguirei alocar os recursos quando finalizar o projeto? E por aí vai (olha a síndrome de Burnout aí...Depois vou fazer uma postagem sobre essa síndrome que vem apavorando alguns profissionais da nossa área).

Quanto maior a capacidade de influenciar, menores serão as preocupações pois o GP se sentirá mais seguro de que conseguirá negociar as necessidades de seu projeto com mais chances de sucesso...Portanto, pratique!

Abs.

Prince2® - Processos

Prince2® - Processos
Caros leitores, no tópico de hoje, vamos conhecer cada um dos processos do Prince2®, Alguns itens, quando traduzidos para o Português, perdem um pouco do sentido original ou pior, ganham novos significados, por isso optei por coloca-los todos em inglês, para visualizar melhor os processos, é só clicar na figura acima do título; lembrando que qualquer dúvida, é só perguntar (diretamente por e-mail ou na caixa de recados ao lado).

Pretendo focar o conteúdo da semana no Prince2®, falando de cada entrada e saída dos processos. Aguardem as novas postagens!
Um abraço!

Directing a Project (DP)

• DP1 Authorising Initiation

• DP2 Authorising a Project

• DP3 Authorising a Stage or Exception Plan

• DP4 Giving Ad Hoc Direction

• DP5 Confirming Project Closure

Starting Up a Project (SU)

• SU1 Appointing a Project Board Exec and Project Manager

• SU2 Deigning a Project Management Team

• SU3 Appointing a Project Management Team

• SU4 Preparing a Project Brief

• SU5 Defining Project Approach

• SU6 Planning an Initiation Stage

Initiating a Project (IP)

• IP1 Planning Quality

• IP2 Planning a Project

• IP3 Refining a Business Case and Risks

• IP4 Setting Up Project Controls

• IP5 Setting Up Project Files

• IP6 Assembling a Project Initiation Document

Controlling a Stage (CS)

• CS1 Authorising Work Package

• CS2 Assessing Progress

• CS3 Capturing Project Issues

• CS4 Examining Project Issues

• CS5 Reviewing Stage Status

• CS6 Reporting Highlights

• CS7 Taking Corrective Action

• CS8 Escalating Project Issues

• CS9 Receiving Completed Work Package

Managing Product Delivery (MP)

• MP1 Accepting a Work Package

• MP2 Executing a Work Package

• MP3 Delivering a Work Package

Managing Stage Boundaries (SB)

• SB1 Planning a Stage

• SB2 Updating a Project Plan

• SB3 Updating a Project Business Case

• SB4 Updating the Risk Log

• SB5 Reporting Stage End

• SB6 Producing an Exception Plan

Closing a Project (CP)

• CP1 Decommissioning a Project

• CP2 Identifying Follow on Actions

• CP3 Evaluating a Project

Gerente de Projetos – Habilidades Interpessoais

Gerente de Projetos – Habilidades Interpessoais

Quando falamos sobre gerenciamento de projetos lembramos logo de cronograma, controle de custos, escopo e muitas vezes esquecemos de falar sobre o profissional destacado como o Gerente de Projetos e suas atribuições interpessoais.

Além de conhecer técnicas de gerenciamento de projetos, entender o ambiente, normas e regulamentações onde seu projeto está inserido, o Gerente de Projetos precisa desenvolver competências administrativas e gerenciais além de habilidades interpessoais.

Hoje vamos focar nas habilidades interpessoais.

Comunicação – 95% do tempo de um GP é gasto com comunicação. O gerente de projetos precisa conhecer os diversos stakeholders de seu projeto e entender a necessidade de informação de cada grupo para identificar corretamente quais informações precisam ser transmitidas, como e quando, criando um plano de comunicação que torne toda a comunicação formal efetiva.

Influenciar a organização – o Gerente de Projetos é acima de tudo um facilitador na condução do projeto e neste contexto ele deve desenvolver a capacidade de conseguir fazer com que as coisas aconteçam dentro de sua organização.

Liderança e motivação– o Gerente de projetos precisa definir e comunicar os objetivos de sua equipe e motivá-los continuamente para que os mesmos sejam alcançados. O GP é responsável pelos membros de sua equipe devendo mantê-los longe da pressão para que possam produzir eficazmente.

Negociação e gerenciamento de conflito – o Gerente de projetos deve buscar sempre o entendimento entre as partes garantindo que as necessidades do cliente estejam sendo contempladas. Uma boa negociação requer a aplicação de técnicas e treino efetivo.

Resolução de problemas – Durante a execução de um projeto o Gerente de projetos irá se deparar com vários conflitos. Existem técnicas que auxiliam a investigação do problema e a identificação de alternativas para tomada de decisão. Quanto mais rápido e preciso for este processo menor será o impacto ao cronograma do projeto.

Por hoje é só! Devido a complexidade desse tema, futuramente retornarei a esse ponto para mapearmos mais detalhadamente como deve ser um plano de comunicação eficaz.

54º Happy Hour PMI - SP

Caros leitores, segue uma dica para quem mora em São Paulo. dia 25/04/08 ( sexta-feira) se realizará o tradicional happy hour que busca promover o networking e a troca de experiências entre os profissionais de gerenciamento de projetos.

Não é preciso confirmar presença. Basta procurar pela mesa do PMI-SP e fazer as apresentações. Familiares e acompanhantes são bem-vindos.

Local: Grill Hall

Rua Pedro de Toledo, 1361

São Paulo - SP

25/04/2008 a partir das 18:00

Preço para membros: R$ 0,00

Preço para não membros: R$ 0,00

Observações: Consumação mínima: R$ 21,00 (buffet de petiscos grátis). Estacionamento gratuito.

Como não é um evento formal fiquem à vontade para irem, inclusive quem (ainda) não é gerente de projetos.

Mudando de assunto, quero agradecer aos leitores que visitam o blog e mandam e-mails é muito boa a troca de experiências, continuem!

Amanhã terei um post bem interessante.

Abraços!

Gerente de Projetos a preço de banana!

Gerentes de projetos a preço de banana!

Hoje eu estava atendendo um cliente na região da Av. Paulista e por causa do trânsito (sempre ele) acabei chegando cedo demais. Tive que aguardar por quarenta minutos na sala de espera. Peguei um livro na minha mala, e quando ia começar a ler, fui abordado por um jovem de mais ou menos 23 anos, que também aguardava alguém. ”Eu conheço você!” disse ele, olhei bem para aquele rapaz, busquei no banco de dados da minha memória e nada! Não me lembrava daquele rosto; fiz aquela cara de conteúdo e disse: “É mesmo? De onde?” Prontamente ele me respondeu que havia assistido uma das minhas palestras sobre gerenciamento de projetos, e que tal palestra havia mudado a vida dele. Falou com aquele entusiasmo que só quando somos jovens possuímos, infelizmente perdemos muito disso no decorrer da vida.

Prontamente eu respondi: “Que bom! E como foi isso?”...O que veio depois, me fez ter uma tarde de reflexão quanto aos rumos que algumas empresas estão tomando. Resumindo o “bate-papo” animado que se desenrolou, o jovem me havia dito que após a minha palestra, decidiu “virar” gerente de projetos, achei muito bom ter dado uma palestra tão boa ao ponto de mudar a carreira profissional de alguém...Porém não acho que uma palestra e um curso relâmpago sejam suficientes para colocar o indivíduo na gerência de qualquer projeto corporativo; porém algumas empresas acham! Ele já estava trabalhando como “gerente de projetos” por uma consultoria e estava ali, no cliente para a primeira reunião sobre um projeto.

Fiquei muito preocupado com aquela conversa, pois ainda durante o “bate papo” fiquei sabendo que a consultoria estava pagando R$ 1.200,00 para um gerente de projetos!

Sem querer desmerecer ninguém nessa estória, muito menos o jovem! Pois ele se mostrou possuidor de uma garra fantástica! Creio que assim que tiver o treinamento e experiência adequados será um grande profissional! Eu disse será, pois não é possível ser um bom gerente de projetos sem a vivência profissional...Que empresa maluca é essa que paga R$ 1.200,00 para um gerente de projetos? Qual a qualidade disso tudo?

Digo não! Não podemos banalizar a função de gerente de projetos, não podemos permitir essas práticas de consultorias não tão éticas, que literalmente “jogam” nossos “estagiários” no mercado com o título de gerente de projetos. Viva a certificação! Viva o PMI! Viva o Prince2! Viva a qualidade no trabalho prestado! E viva os jovens que desejam ingressar na área! Mas que seja do jeito certo, com a qualificação necessária.

Gantti no Excel (de forma quase profissional)

Caro leitor, a às vezes nos encontramos em situações onde infelizmente não temos nenhuma ferramenta de gerenciamento de projetos (Project, Gantt Project, etc.)... Eu já vi cada coisa "feia" criada da mais pura necessidade de se apresentar de forma grafica as atividades de algum projeto. Funcionalmente falando, conseguimos fazer um gráfico de Gantt, até em papel sulfite; mas a idéia aqui é a de criar "algo mais" que o funcional, que possua além de informações corretas um visual agradável...Para entender claramente o que eu estou falando, vamos à prática! Enjoy!

O recurso abordado aqui é usado para exibir o avanço de tarefas de um projeto.
Para criar a tabela, siga os seguinte passos:

1. Abra o Excel, na primeira coluna de sua planilha, a partir da célula A2, escreva a lista de tarefas ou etapas do projeto em questão.

2. Na segunda coluna, a partir de B2, escreva as datas ou momentos de início de cada fase.

3. Na terceira coluna, a partir de C2, digite as datas de término de cada etapa.

AgAgora, basta criarmos o gráfico. Para simplificar sua construção, posicione o cursor em uma célula da área de dados.
1. Vá em Inserir > Gráfico. Na tela de seleção de gráficos, escolha o gráfico de barras empilhadas (segunda opção):

2. Clique em Avançar.

3. Na tela seguinte, selecione a aba Série (ou seqüência, dependendo da sua versão de Excel);

4. O Excel irá sugerir uma montagem para o gráfico, que deverá estar como abaixo. Caso não esteja , selecione as três colunas e recomece o processo.5. Clique em Avançar. Na aba Linhas de Grade, marque a opção Linhas de Grade Principais (eixo das categorias x) e Linhas de Grade Principais (eixo dos valores y).


Daqui por diante, é com você! Experimente os recursos do Excel, como eu disse no início, não fica 100% mas 90% é bem melhor que nada...Uma ótima semana à todos!
ABS.

PMI - Análise de valor agregado

A análise do valor agregado – EV (Earned Value)

A análise do valor agregado, é um método de mensuração de desempenho Introduzido nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos para obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa.

· Função: Compara o valor do trabalho realizado com o custo planejado e o custo real, integrando custo, cronograma e escopo.

· Devem ser compreendidas não apenas as fórmulas mas também a interpretação

· Cerca de 6 questões de Análise do Valor Agregado, caem no exame de certificação PMP;

Entendendo:

O cálculo deve ser feito com três valores-chaves.

• (VP) Valor Planejado - Custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado)

• (CR) Custo Real - Custo incorrido no trabalho realizado

• (VA) Valor Agregado - Quanto vale o trabalho realizado? Custo orçado para o trabalho realmente realizado.

Exemplo:

Imaginemos um projeto, em que a primeira fase já encerrou. O orçamento de R$ 300,00 estavam planejados serem gastos. R$300 foram efetivamente gastos, porém somente $200 de progresso físico foi feito.

No modo de gerenciamento tradicional, “gastamos como planejado, tudo está OK”.

Análise Tradicional:

Custo Planejado = R$ 300

Custos Reais = R$ 300 Variação em relação ao plano = R$ 0

Em EVA, gastamos como planejado, entretanto estamos atrasados e deixamos de entregar o equivalente a R$100. Nós estamos com problemas!

Análise do Valor Agregado:

Custo Planejado = R$ 300

Valor Agregado = R$ 200 Custos Reais = R$ 300

Variação de prazo (do plano):

VP = VA – VP = (R$ 100)

Variação real do custo:

VC = VA – CR = (R$ 100)

Índice de Desempenho de Custos:

IDC = VA / CR = 0,66

Índice de Desempenho de Prazos:

IDP = VA / VP = 0,66

Agora necessitamos incrementar nossa eficiência para voltarmos ao planejado e melhorá-la ainda mais se quisermos adiantar trabalho.

Lembre-se destas dicas:

O Valor Agregado é calculado em dado momento e sempre vem antes nas fórmulas acima.

Variação:

VA menos:

• Custo: CR

• Cronograma: VP

• Negativo – “Estouro”

• Positivo – Adianto

Índice:

VA dividido por

• Custo: CR

• Cronograma: VP

• Menor que 1 – “Estouro

• Maior que 1 – Economia

Fontes: Earned Value Project Management 2nd Edition, Quentin Fleming, PMI 2000, Pmbok,e Sotille

Ficou claro? Caso ainda existam dúvidas, por favor me avisem!

Abs!