Prince2® - DELIVERABLE (Entregáveis)

Caros leitores, hoje vou detalhar um pouco mais os DELIVERABLES do projeto segundo o Prince2.

Independente de metodologia ou área de conhecimento, devemos seguir as boas práticas de gerenciamento de projetos, e a melhor delas, na minha opinião, é a de “fasear” o projeto, definindo de forma clara e objetiva o que tem que ser entregue e quando. De forma que ao final de cada fase pré estabelecida temos sempre um produto ou “ENTREGA” também conhecido como “DELIVERABLE”.

Uma das grandes vantagens do Prince2, é que por definição, ao final de cada fase deve ser produzida e entregue uma documentação que é amplamente divulgada conforme estabelecido no plano de comunicação, criado ao início e concepção de cada projeto. A vantagem é a total visibilidade e controle, contornando issues e mitigando riscos ao máximo.

Segue abaixo a lista de documentos que devem ser gerados, deixei os nomes originais em Inglês para facilitar o estudo de quem pretende se certificar, a descrição está em português.

Acceptance Criteria:
Define, de forma clara tudo o que pode ser mesurado e o que deve ser feito para que o produto final seja aceitável ao cliente.

Business Case:
A motivação ou necessidades que gerou o projeto, documento bem detalhado, destacando os principais benefícios / economias esperadas com a realização do projeto.

Checkpoint Report:
Relatório de verificação / status do trabalho para cada membro de uma equipe.

Communication Plan:
Um bom plano de comunicação, deve conter a definição, de quais tipos, que tipo de informações devem ser divulgadas e para quem. Assim como a freqüência de cada relatório.

Configuration Item Record:
Um sumário contendo quais documentos foram gerados no período com as respectivas versões.

Configuration Management Plan:
Plano- base que servirá de guia para a criação do plano de qualidade do projeto.

Customer's Quality Expectations:
As expectativas do cliente ou usuário, quanto ao nível de qualidade dos entregáveis do projeto.

Daily log:
É o diário de bordo do gerente de projetos; reuniões, atas etc.

End Project Report:
Relatório final, produzido pelo Gerente do Projeto, encaminhado diretamente ao board contendo a aderência do projeto ao PID.

End Stage Report:
Resumo entregue ao final de cada fase do projeto. Issues, riscos etc.

Exception Plan:
Plano de exceção a ser definido entre as fases do projeto.

Exception Report:
Aanálise das opções contidas no relatório da exceção, com as recomendações do gerente de projetos.

Follow-on Action Recommendations:
Compilado das recomendações para o controle de riscos e manutenção da qualidade e todas as tarefas ainda pendentes que em um future próximo pode afetar a data de entrega.

Highlight Report:
O relatório que fornece ao board do projeto um sumário com o status de cada fase em intervalos regulares.

Initiation Stage Plan:
Utilizado como o documento inicial de aprovação do projeto.

Issue Log:
Registro de issues e controle de cada fase do projeto.

Lessons Learned Log:
Lições aprendidas, problemas com fornecedores, etc.

Lessons Learned Report:
Relatório com as lições aprendidas que o podem ser úteis a outros projetos.

Off-Specification:
Solicitações for a de especificação.

Post-Project Review:
Produzido pelo gerente de projeto para que o board do projeto verifiquem se os benefícios do projeto foram atingidos.

Post-Project Review Plan:
O board do projeto, revisa e altera se necessário a verificação quanto aos resultados do projeto.

Product Breakdown Structure:
Especificação da estrutura do projeto.

Product Checklist:
Lista de verificação de entrega de produtos conforma a fase.

Product Description:
Descrição clara do produto, sua finalidade e quais os critérios de qualidade.

Product Flow Diagram:
Dependências e sequências de entregas dos produtos

Product Status Account:
Geralmente para confirmar a versão de produtos terminados.

Project Approach:
Definição do tipo de solução a ser tornados e de seu método.

Project Brief:
Reunião inicial de projeto para fornecer uma base geral aos envolvidos

Project Initiation Document:
Documento de aprovação oficial do projeto.

Project Management Team Structure & Job Definitions:
Definições da estrutura, do trabalho da equipe da gerência de projetos.

Project Issue:
Pedidos de mudança, de escopo

Project Mandate:
Início official do projeto

Project Plan:
O Board do projeto descreve como e quando os objetivos de um projeto devem ser conseguidos, mostrando os produtos principais, atividades e recursos ser requeridos no projeto.

Project Quality Plan:
Expectativas da qualidade das entregas na visão cliente.

Quality Log:
Validação ou não da qualidade do produto.

Request for Change:
Solicitação de mudança em algum entregável.

Risk Log:
Registro dos riscos a ser atualizados e monitorado.

Stage Plan:
Definições de controles de fases.

Team Plan:
Definições da equipe de gerenciamento de projetos (PMO).

Work Package:
Passagem de bastão de um membro da equipe.

Baseline:
Linha de base Congelada de um produto após uma revisão bem detalhada.

Concession:
Entregas fora-Especificação aceitas pelo board sem ação corretiva.

End Stage Assessment:
Aceite ao final de cada estágio (board)

Tolerances:
Níveis de tolerância a que um projeto é permitido quanto ao desvio de tempo e custo.

Dúvidas?? Escrevam!!

flavio.falcao@gmail.com

ABS.

Habilidades interpessoais - 2

Gerente de Projetos –Capacidade de influenciar pessoas

Outro dia, falamos sobre as habilidades interpessoais de um Gerente de Projetos; hoje, quero dar um foco maior na capacidade de influenciar pessoas e a organização. Gostaria de chamá-los para um momento de reflexão observando as figuras abaixo:

Quando um GP tem pouca influência sobre sua equipe ou organização, as preocupações tendem a tomar muito mais tempo do que deveriam. O impacto é sentido no projeto como um todo!

Vou conseguir alocar as pessoas necessárias para entregar seu projeto? Vou conseguir apoio da organização para renegociar o projeto? Conseguirei alocar os recursos quando finalizar o projeto? E por aí vai (olha a síndrome de Burnout aí...Depois vou fazer uma postagem sobre essa síndrome que vem apavorando alguns profissionais da nossa área).

Quanto maior a capacidade de influenciar, menores serão as preocupações pois o GP se sentirá mais seguro de que conseguirá negociar as necessidades de seu projeto com mais chances de sucesso...Portanto, pratique!

Abs.

Prince2® - Processos

Prince2® - Processos
Caros leitores, no tópico de hoje, vamos conhecer cada um dos processos do Prince2®, Alguns itens, quando traduzidos para o Português, perdem um pouco do sentido original ou pior, ganham novos significados, por isso optei por coloca-los todos em inglês, para visualizar melhor os processos, é só clicar na figura acima do título; lembrando que qualquer dúvida, é só perguntar (diretamente por e-mail ou na caixa de recados ao lado).

Pretendo focar o conteúdo da semana no Prince2®, falando de cada entrada e saída dos processos. Aguardem as novas postagens!
Um abraço!

Directing a Project (DP)

• DP1 Authorising Initiation

• DP2 Authorising a Project

• DP3 Authorising a Stage or Exception Plan

• DP4 Giving Ad Hoc Direction

• DP5 Confirming Project Closure

Starting Up a Project (SU)

• SU1 Appointing a Project Board Exec and Project Manager

• SU2 Deigning a Project Management Team

• SU3 Appointing a Project Management Team

• SU4 Preparing a Project Brief

• SU5 Defining Project Approach

• SU6 Planning an Initiation Stage

Initiating a Project (IP)

• IP1 Planning Quality

• IP2 Planning a Project

• IP3 Refining a Business Case and Risks

• IP4 Setting Up Project Controls

• IP5 Setting Up Project Files

• IP6 Assembling a Project Initiation Document

Controlling a Stage (CS)

• CS1 Authorising Work Package

• CS2 Assessing Progress

• CS3 Capturing Project Issues

• CS4 Examining Project Issues

• CS5 Reviewing Stage Status

• CS6 Reporting Highlights

• CS7 Taking Corrective Action

• CS8 Escalating Project Issues

• CS9 Receiving Completed Work Package

Managing Product Delivery (MP)

• MP1 Accepting a Work Package

• MP2 Executing a Work Package

• MP3 Delivering a Work Package

Managing Stage Boundaries (SB)

• SB1 Planning a Stage

• SB2 Updating a Project Plan

• SB3 Updating a Project Business Case

• SB4 Updating the Risk Log

• SB5 Reporting Stage End

• SB6 Producing an Exception Plan

Closing a Project (CP)

• CP1 Decommissioning a Project

• CP2 Identifying Follow on Actions

• CP3 Evaluating a Project

Gerente de Projetos – Habilidades Interpessoais

Gerente de Projetos – Habilidades Interpessoais

Quando falamos sobre gerenciamento de projetos lembramos logo de cronograma, controle de custos, escopo e muitas vezes esquecemos de falar sobre o profissional destacado como o Gerente de Projetos e suas atribuições interpessoais.

Além de conhecer técnicas de gerenciamento de projetos, entender o ambiente, normas e regulamentações onde seu projeto está inserido, o Gerente de Projetos precisa desenvolver competências administrativas e gerenciais além de habilidades interpessoais.

Hoje vamos focar nas habilidades interpessoais.

Comunicação – 95% do tempo de um GP é gasto com comunicação. O gerente de projetos precisa conhecer os diversos stakeholders de seu projeto e entender a necessidade de informação de cada grupo para identificar corretamente quais informações precisam ser transmitidas, como e quando, criando um plano de comunicação que torne toda a comunicação formal efetiva.

Influenciar a organização – o Gerente de Projetos é acima de tudo um facilitador na condução do projeto e neste contexto ele deve desenvolver a capacidade de conseguir fazer com que as coisas aconteçam dentro de sua organização.

Liderança e motivação– o Gerente de projetos precisa definir e comunicar os objetivos de sua equipe e motivá-los continuamente para que os mesmos sejam alcançados. O GP é responsável pelos membros de sua equipe devendo mantê-los longe da pressão para que possam produzir eficazmente.

Negociação e gerenciamento de conflito – o Gerente de projetos deve buscar sempre o entendimento entre as partes garantindo que as necessidades do cliente estejam sendo contempladas. Uma boa negociação requer a aplicação de técnicas e treino efetivo.

Resolução de problemas – Durante a execução de um projeto o Gerente de projetos irá se deparar com vários conflitos. Existem técnicas que auxiliam a investigação do problema e a identificação de alternativas para tomada de decisão. Quanto mais rápido e preciso for este processo menor será o impacto ao cronograma do projeto.

Por hoje é só! Devido a complexidade desse tema, futuramente retornarei a esse ponto para mapearmos mais detalhadamente como deve ser um plano de comunicação eficaz.

54º Happy Hour PMI - SP

Caros leitores, segue uma dica para quem mora em São Paulo. dia 25/04/08 ( sexta-feira) se realizará o tradicional happy hour que busca promover o networking e a troca de experiências entre os profissionais de gerenciamento de projetos.

Não é preciso confirmar presença. Basta procurar pela mesa do PMI-SP e fazer as apresentações. Familiares e acompanhantes são bem-vindos.

Local: Grill Hall

Rua Pedro de Toledo, 1361

São Paulo - SP

25/04/2008 a partir das 18:00

Preço para membros: R$ 0,00

Preço para não membros: R$ 0,00

Observações: Consumação mínima: R$ 21,00 (buffet de petiscos grátis). Estacionamento gratuito.

Como não é um evento formal fiquem à vontade para irem, inclusive quem (ainda) não é gerente de projetos.

Mudando de assunto, quero agradecer aos leitores que visitam o blog e mandam e-mails é muito boa a troca de experiências, continuem!

Amanhã terei um post bem interessante.

Abraços!

Gerente de Projetos a preço de banana!

Gerentes de projetos a preço de banana!

Hoje eu estava atendendo um cliente na região da Av. Paulista e por causa do trânsito (sempre ele) acabei chegando cedo demais. Tive que aguardar por quarenta minutos na sala de espera. Peguei um livro na minha mala, e quando ia começar a ler, fui abordado por um jovem de mais ou menos 23 anos, que também aguardava alguém. ”Eu conheço você!” disse ele, olhei bem para aquele rapaz, busquei no banco de dados da minha memória e nada! Não me lembrava daquele rosto; fiz aquela cara de conteúdo e disse: “É mesmo? De onde?” Prontamente ele me respondeu que havia assistido uma das minhas palestras sobre gerenciamento de projetos, e que tal palestra havia mudado a vida dele. Falou com aquele entusiasmo que só quando somos jovens possuímos, infelizmente perdemos muito disso no decorrer da vida.

Prontamente eu respondi: “Que bom! E como foi isso?”...O que veio depois, me fez ter uma tarde de reflexão quanto aos rumos que algumas empresas estão tomando. Resumindo o “bate-papo” animado que se desenrolou, o jovem me havia dito que após a minha palestra, decidiu “virar” gerente de projetos, achei muito bom ter dado uma palestra tão boa ao ponto de mudar a carreira profissional de alguém...Porém não acho que uma palestra e um curso relâmpago sejam suficientes para colocar o indivíduo na gerência de qualquer projeto corporativo; porém algumas empresas acham! Ele já estava trabalhando como “gerente de projetos” por uma consultoria e estava ali, no cliente para a primeira reunião sobre um projeto.

Fiquei muito preocupado com aquela conversa, pois ainda durante o “bate papo” fiquei sabendo que a consultoria estava pagando R$ 1.200,00 para um gerente de projetos!

Sem querer desmerecer ninguém nessa estória, muito menos o jovem! Pois ele se mostrou possuidor de uma garra fantástica! Creio que assim que tiver o treinamento e experiência adequados será um grande profissional! Eu disse será, pois não é possível ser um bom gerente de projetos sem a vivência profissional...Que empresa maluca é essa que paga R$ 1.200,00 para um gerente de projetos? Qual a qualidade disso tudo?

Digo não! Não podemos banalizar a função de gerente de projetos, não podemos permitir essas práticas de consultorias não tão éticas, que literalmente “jogam” nossos “estagiários” no mercado com o título de gerente de projetos. Viva a certificação! Viva o PMI! Viva o Prince2! Viva a qualidade no trabalho prestado! E viva os jovens que desejam ingressar na área! Mas que seja do jeito certo, com a qualificação necessária.

Gantti no Excel (de forma quase profissional)

Caro leitor, a às vezes nos encontramos em situações onde infelizmente não temos nenhuma ferramenta de gerenciamento de projetos (Project, Gantt Project, etc.)... Eu já vi cada coisa "feia" criada da mais pura necessidade de se apresentar de forma grafica as atividades de algum projeto. Funcionalmente falando, conseguimos fazer um gráfico de Gantt, até em papel sulfite; mas a idéia aqui é a de criar "algo mais" que o funcional, que possua além de informações corretas um visual agradável...Para entender claramente o que eu estou falando, vamos à prática! Enjoy!

O recurso abordado aqui é usado para exibir o avanço de tarefas de um projeto.
Para criar a tabela, siga os seguinte passos:

1. Abra o Excel, na primeira coluna de sua planilha, a partir da célula A2, escreva a lista de tarefas ou etapas do projeto em questão.

2. Na segunda coluna, a partir de B2, escreva as datas ou momentos de início de cada fase.

3. Na terceira coluna, a partir de C2, digite as datas de término de cada etapa.

AgAgora, basta criarmos o gráfico. Para simplificar sua construção, posicione o cursor em uma célula da área de dados.
1. Vá em Inserir > Gráfico. Na tela de seleção de gráficos, escolha o gráfico de barras empilhadas (segunda opção):

2. Clique em Avançar.

3. Na tela seguinte, selecione a aba Série (ou seqüência, dependendo da sua versão de Excel);

4. O Excel irá sugerir uma montagem para o gráfico, que deverá estar como abaixo. Caso não esteja , selecione as três colunas e recomece o processo.5. Clique em Avançar. Na aba Linhas de Grade, marque a opção Linhas de Grade Principais (eixo das categorias x) e Linhas de Grade Principais (eixo dos valores y).


Daqui por diante, é com você! Experimente os recursos do Excel, como eu disse no início, não fica 100% mas 90% é bem melhor que nada...Uma ótima semana à todos!
ABS.

PMI - Análise de valor agregado

A análise do valor agregado – EV (Earned Value)

A análise do valor agregado, é um método de mensuração de desempenho Introduzido nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos para obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa.

· Função: Compara o valor do trabalho realizado com o custo planejado e o custo real, integrando custo, cronograma e escopo.

· Devem ser compreendidas não apenas as fórmulas mas também a interpretação

· Cerca de 6 questões de Análise do Valor Agregado, caem no exame de certificação PMP;

Entendendo:

O cálculo deve ser feito com três valores-chaves.

• (VP) Valor Planejado - Custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado)

• (CR) Custo Real - Custo incorrido no trabalho realizado

• (VA) Valor Agregado - Quanto vale o trabalho realizado? Custo orçado para o trabalho realmente realizado.

Exemplo:

Imaginemos um projeto, em que a primeira fase já encerrou. O orçamento de R$ 300,00 estavam planejados serem gastos. R$300 foram efetivamente gastos, porém somente $200 de progresso físico foi feito.

No modo de gerenciamento tradicional, “gastamos como planejado, tudo está OK”.

Análise Tradicional:

Custo Planejado = R$ 300

Custos Reais = R$ 300 Variação em relação ao plano = R$ 0

Em EVA, gastamos como planejado, entretanto estamos atrasados e deixamos de entregar o equivalente a R$100. Nós estamos com problemas!

Análise do Valor Agregado:

Custo Planejado = R$ 300

Valor Agregado = R$ 200 Custos Reais = R$ 300

Variação de prazo (do plano):

VP = VA – VP = (R$ 100)

Variação real do custo:

VC = VA – CR = (R$ 100)

Índice de Desempenho de Custos:

IDC = VA / CR = 0,66

Índice de Desempenho de Prazos:

IDP = VA / VP = 0,66

Agora necessitamos incrementar nossa eficiência para voltarmos ao planejado e melhorá-la ainda mais se quisermos adiantar trabalho.

Lembre-se destas dicas:

O Valor Agregado é calculado em dado momento e sempre vem antes nas fórmulas acima.

Variação:

VA menos:

• Custo: CR

• Cronograma: VP

• Negativo – “Estouro”

• Positivo – Adianto

Índice:

VA dividido por

• Custo: CR

• Cronograma: VP

• Menor que 1 – “Estouro

• Maior que 1 – Economia

Fontes: Earned Value Project Management 2nd Edition, Quentin Fleming, PMI 2000, Pmbok,e Sotille

Ficou claro? Caso ainda existam dúvidas, por favor me avisem!

Abs!

Unip - Pós graduação / Formação de Professores

Caros leitores, essa postagem é exclusivamente direcionada aos alunos de pós graduação da Unip (formação de professores). O conteúdo do arquivo é uma coletânea das aulas da Professora Adriana Pelissari.
Para baixar o arquivo Aula1 , é só clicar AQUI.

Aula2 postado em 01/04 Clicar AQUI.

Amanhã vou fazer uma postagem bem interessante sobre Valor agregado (PMI).

Abs!

Prince2 - Modelo de Processo

Caros leitores, estou muito satisfeito com os e-mails recebidos! Respondi a TODOS esse final de semana...Infelizmente não tive tempo para postar algo mais detalhado; abaixo está o modelo de processo do Prince2, que apesar de confuso é bastante funcional...No decorrer dessa semana, vou postar uma material mais detalhado, pelos e-mails que tenho recebido, tem bastante gente interessada em se certificar. Eu acho isso muito bom! Precisamos divulgar mais essa metodologia!

Bom, é isso! Um abraço!!

PARA AMPLIAR, É SÓ CLICAR NA IMAGEM ABAIXO:

PMI - Caminho crítico

Vamos falar um pouco sobre caminho crítico

Uma das ferramentas mais importantes de gerenciamento de tempo em um projeto é o cálculo do caminho crítico.

O cálculo será proporcionalmente complexo ao diagrama de rede criado para o seu projeto.

O objetivo é identificar quais são as atividades do seu projeto com folga = 0, ou seja, quais são as atividades que não podem atrasar. Estas serão as atividades que o Gerente de projeto terá que acompanhar de perto pois se atrasarem, causarão impactos para o projeto.

Antes de pensar no caminho crítico você:
1. Definiu o escopo do projeto
2. Criou a WBS – Work breakdown structure
3. Identificou as atividades
4. Estimou a duração das atividades
5. Criou o diagrama de rede – sequenciamento das atividades

O cálculo do caminho crítico não considera limitações de recursos, portanto você pode ou não ter finalizado a estimativa de recursos.
Vamos exercitar:
Para facilitar você deve identificar em seu diagrama de rede: a duração de cada atividade, o início e o término de cada uma:

• ES: earlier start – início mais cedo
• EF: earlier finish – término mais cedo

Automaticamente você estará calculando o que chamamos de Forward pass ou caminho de ida.

O 2º. Passo é calcular o backward pass ou caminho de volta :

• LS: last start – início mais tardio
• LF: last finish – término mais tardio
• TF: Total Float (folga)

O caminho critico será calculado pela diferença entre LF – EF / LS – ES que resulte em 0
No exemplo acima o caminho crítico é composto por A-C-D. Para estas atividades, o início/término mais cedo é o mesmo do início/término mais tardio. Por isto o TF=O e representa que não podem ocorrer atrasos nesta sequencia de atividades sem prejudicar o cronograma do projeto.
Já a atividade B pode atrasar até 3 dias sem causar impacto ao cronograma final do projeto.
FÓRMULAS:

Este é um exemplo bem simples e calculado com base em atividades cuja relação é Finish-to-start – uma das mais comuns.
Porém existem outras relações e conceitos que precisam ser estudados – Start-to-Start, leads and lags.

Este post é apenas uma introdução. Até o próximo post.

Guia das melhores práticas de TI - Metodologias

Amigo leitor, segue um post bem longo porém necessário, nosso mercado fervilha com mudanças de tecnologias, diariamente surgem novas certificações e cabe a nós profissionais de IT nos “anternarmos”...Minha sugestão é: Aprenda muito sobre o core da sua empresa isso faz muita diferença! Além de dominarmos a nossa área de atuação, precisamos também acompanhar nem que seja de forma superficial as mudanças que ocorrem a nossa volta; senão estaremos mortos profissionalmente. Tudo o que eu escrevo aqui, é reflexo do meu dia a dia, tenho 35 anos de idade, dos quais 16 dedicados a TI, já atuei em Help desk´s, administrando redes, Instalando servidores, desenvolvendo aplicações, gerenciando projetos e por aí vai...Ou seja, se quisermos continuar no mercado, temos que acompanhar as tendências e mudar na hora certa, segue abaixo um compilado do que temos hoje por aí...Espero que esse texto lhe ajude a enxergar as tendências e talvez até um ajuste no seu plano de carreira!

P.S.

Deixei de fora as metodologias de gerenciamento de projetos (PMI, Prince2 Etc.) Porque pretendo fazer um post especialmente desse assunto.

Aos leitores que me escreveram e ainda não foram respondidos, peço um pouco mais de paciência...O volume aumentou de 10 por semana para mais de 150! Agradeço a todos pela audiência, responderei a todos os e-mails só vou demorar um pouco mais, portanto continuem a escrever, pois a maior parte dos assuntos aqui abordados vem do que vocês escrevem.

Um abraço!

Especial: um guia de certificações e melhores práticas de TI

Amedrontadas com o poderio industrial do Japão nos anos 80, as empresas norte-americanas converteram-se a uma religião – a religião da qualidade. Elas se apressaram em aprimorar seus processos de negócios adotando diversos modelos de qualidade, como ISO 9000 para a corporação, Six Sigma para a fábrica e CMM (capability maturity model) para engenharia de software.

Hoje, os gerentes de TI têm um leque oceânico de disciplinas de qualidade à disposição. Algumas, como Six Sigma e ISO 9000, podem ser impostas ao diretor de TI pelo CEO. Outras, como CobiT (control objectives for information and related technology), podem ser exigidas por seus auditores. E disciplinas focadas em TI podem ter origem em suas próprias instalações, como CMM para desenvolvimento de software e ITIL (information technology infrastructure library) para operações e serviços de TI.

Embora haja alguma sobreposição entre esses modelos de qualidade, na maior parte dos casos eles não entram em conflito. Na verdade, a maioria das grandes empresas usa dois ou três deles. A IBM, por exemplo, utiliza ISO 9000, CMM, ITIL, Six Sigma e vários programas de qualidade criados internamente. Já outras não usam nenhum deles, preferindo ter os seus próprios. A MasterCard International adaptou partes de diversos programas ao seu próprio modo de fazer negócio. Realizou uma avaliação externa de CMM um ano atrás e implementou algumas idéias a partir daí, mas não implantou o modelo formalmente.

Para algumas companhias, um selo de aprovação de um organismo externo, como certificação ISO 9000 ou CMM, pode ser um fator importante. Uma empresa na área de defesa, por exemplo, talvez não consiga trabalhos se não tiver uma alta avaliação CMM. E um selo ISO 9000 pode ser uma exigência para fazer negócio, principalmente fora dos Estados Unidos.

Mas uma empresa pode se exceder em qualquer destes programas, observa Matt Light, analista do Gartner. "Temos uma filosofia chamada ‘apenas o processo suficiente’", diz ele. "Criar seu próprio programa e aplicá-lo somente onde faz sentido costuma ser a melhor opção para organizações que não têm exigências de certificação."

De qualquer forma, alguma coisa você deve fazer no front da qualidade, recomenda Michael J. Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da J.P. Morgan Chase & Co. "Todas estas coisas são apenas maneiras melhores de fazer o que as pessoas estão tentando fazer com um fim específico", diz ele. "Não são um ritual sem sentido; são o senso comum codificado."

IT Infrastructure Library (ITIL)

Responsáveis: Escritório de Comércio do governo Reino Unidos, Pink Elephant e outros.

O que é: Conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI (como gerenciamento de service desk, incidente, mudança, capacidade, nível de serviço e segurança). Especialmente popular na Europa. O ITIL rastreia problemas em áreas de serviço de TI como help desk, suporte a aplicações, distribuição de software e suporte a sistemas de contato com o cliente e se sobrepõe a CMM em determinadas áreas, como gerenciamento de configuração. O ITIL rastreia, por exemplo, as mudanças feitas em sistemas operacionais, mas a qualidade dessas mudanças — em termos do número e da gravidade de problemas resultantes delas — é uma métrica de CMM.

Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido, detalhado e focado em questões de qualidade operacional e produção de TI. Pode ser combinado a CMMI para cobrir tudo relacionado a TI.

Limitações: Não aborda o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de qualidade. Não é voltado para processos de desenvolvimento de software. Seu uso depende imensamente de interpretação.

Da informalidade aos processos estruturados.

Six Sigma

Responsável: Desenvolvido pela Motorola.

O que é: Um método de aprimoramento de processo estatístico que enfoca a qualidade do ponto de vista do cliente ou do usuário. Define níveis de serviço e mede variações em relação a estes níveis. Os projetos percorrem cinco fases: definir, medir, analisar, aprimorar e controlar. A variante Design for Six Sigma aplica os princípios deste método à criação de produtos ou serviços sem defeitos, e não ao aprimoramento dos que já existem.

Pontos fortes: Uma abordagem orientada a dados para descobrir a raiz de problemas de negócio e resolvê-los. Leva em conta o custo de qualidade. Em TI, é melhor aplicado em atividades passíveis de repetição e relativamente homogêneas, como operações de call center ou help desk. Design for Six Sigma pode ajudar a desenvolver boas especificações de software.

Limitações: Projetado originalmente para ambientes de manufatura; pode ser difícil aplicá-lo em processos que ainda não estão bem definidos e mensuráveis. Pode aprimorar o processo, mas não diz se você tem o processo certo.

CobiT

Há um ano, Jairo Martins saiu da área de negócios da Siemens Mercosul para ocupar a posição o CIO. Logo de início, desenvolveu um trabalho de ouvidoria com as várias unidades do grupo para saber quais eram as principais queixas em relação ao departamento de TI. O resultado foi desastroso: todas as unidades reclamaram que eram surpreendidas com despesas novas de TI, não viam transparência na apresentação dos custos e nem uma sistemática de tarifação (billing).

A falta de planejamento levou Martins à decisão de adotar o CobiT. O objetivo com a implantação da metodologia foi dar a sua equipe condições para alinhar a infra-estrutura da área aos negócios da empresa, de modo que ouvissem as necessidades dos usuários internos e informar todos os dados que eles julgarem pertinentes. Além disso, a idéia do Cobit é estabelecer parâmetros para subcontratar serviços e se estruturar para geri-los com qualidade. "O Cobit é a mais ampla metodologia para se fazer a gestão de TI e a escolhi porque ela vai me ajudar a gerir a área, ordenar processos internos e obter uma série de benefícios", acredita Martins.

Em julho de 2003, Martins contratou a Big Five Consulting para treinar seu pessoal e deu início à criação de um projeto interno de Cobit. Como líder do projeto, Martins conta que, no momento, ele está adaptando a metodologia para a realidade da Siemens e definindo procedimentos. Com o Cobit, a Siemens quer obter otimização de custos, uma boa gestão da qualidade dos serviços prestados e a garantia da disponibilidade das plataformas de TI.

Apesar de o Cobit ainda se encontrar em fase de implantação (60% dele já foi adotado), ele já trouxe benefícios à empresa. A criação de um comitê de governança de TI, que se reúne a cada trimestre com representantes de todas as unidades da empresa, é resultado da implantação da metodologia. "Nós também conseguimos obter transparência dos custos, que agora são repassados com maior clareza para as áreas, melhora na comunicação com as unidades de negócio, além de uma melhor estruturação dos processos para gestão de TI."

Martins acredita que, até o final deste ano, o Cobit atinja a maturidade 3 dentro da Siemens. Hoje ela está em 2.4. A implantação total do projeto deve se encerrar em meados de 2005.

Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT)

Responsável: Information Systems Audit and Control Association e IT Governance Institute

O que é: Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, práticas e controles de TI. Voltado para redução de risco, enfoca integridade, confiabilidade e segurança. Aborda quatro domínios: planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoração. Apresenta seis níveis de maturidade, similares aos de CMM.

Pontos fortes: Permite que TI aborde riscos não endereçados explicitamente por outros modelos e que seja aprovada em auditorias. Funciona bem com outros modelos de qualidade, principalmente ITIL.

Limitações: Diz o que fazer, mas não como fazer. Não lida diretamente com desenvolvimento de software ou serviços de TI. Não fornece um "road map" para aprimoramento contínuo de processos.

Lance Turcato, diretor de supervisão de segurança e infra-estrutura de tecnologia da Charles Schwab & Co., define CobiT como uma "ferramenta de governança de TI" que ajuda os gerentes de informática a entender quais controles são necessários e a medir a eficácia destes controles. "Faz parte uma ferramenta de auditoria para que os auditores possam auditar seguindo estes mesmos critérios", acrescenta Turcato.

CobiT demanda um esforço considerável para ser integrado a processos de uma empresa. "As instruções em CobiT são muito genéricas. Fomos obrigados a transformá-lo em ‘linguagem Schwab’ para que as pessoas pudessem entender", diz Turcato. "O desafio maior foi fazer todo mundo aderir. Tivemos que determinar, em todo o grupo de tecnologia, as pessoas apropriadas que possuem estes controles e educá-las em CobiT."

A Lockheed Martin tem quatro unidades no Nível 5 de CMMI. A empresa também usa disciplinas Six Sigma e ISO 9000 em diversas partes de sua organização de TI, mas CobiT é o "modelo de qualidade guarda-chuva", define CIO Joseph R. Cleveland, fornecendo checklists úteis em cada um de seus quatro domínios.

Para algo simples como acrescentar o PDA BlackBerry ao catálogo de dispositivos aprovados da empresa, por exemplo, CobiT perguntará se existe suporte de help desk para ele, se a segurança foi abordada, se já existem procedimentos para adquirir e manter o dispositivo e assim por diante.

Cliveland diz que CobiT se integra bem com CMMI - CobiT detecta a necessidade de determinados controles e CMMI implanta-os. As dúvidas dos auditores sempre podem ser satisfeitas com aspectos de CMMI, segundo Cliveland.

CMM - Software com selo de maturidade

Certificação CMM confere um planejamento mais confiável , aumentando a probabilidade de os recursos da aplicação e ganhar um crachá de merecimento para o mundo inteiro ver — O executivo explica que a certificação foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software

Durante 15 anos, as empresas que quiseram aprimorar significativamente suas práticas de desenvolvimento de software — e ganhar um crachá de merecimento para o mundo inteiro ver — percorreram um longo e árduo caminho chamado CMM for software, uma linha de ação capaz de levá-las de um estado de semicaos (onde a maioria está hoje) a uma condição marcada pela precisão, capacidade de repetir procedimentos e baixa taxa de erro normalmente associados a uma linha de montagem de manufatura.

O CMMI, apresentado recentemente pelo Software Engineering Institute, é um modelo de maturidade de processo mais abrangente que combina CMM for software com disciplinas mais amplas nas áreas de engenharia de sistemas e desenvolvimento de produtos. Futuramente, o instituto vai parar de suportar CMM for software em favor do CMMI.

A instalação de TI do JP Morgan Chase usa CMM for software, ao passo que o grupo, no geral, trabalha sob Six Sigma. "Nossas equipes de desenvolvimento alcançaram o CMM nível 2 e estão a caminho do nível 3 em alguns casos", revela Michael Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da JP Morgan Chase & Co. O CIO diz que a mudança do nível 1 para o nível 2 gerou um planejamento mais confiável, aumentando a probabilidade dos recursos da aplicação estarem certos da primeira vez e reduzindo, portanto, a tarefa onerosa de refazer o trabalho.

Passar de um nível de maturidade ao seguinte exige dois ou mais anos de trabalho árduo e, em alguns casos, não vale o esforço, apontam alguns usuários. A Allstate Insurance, por exemplo, quer passar do nível 1 ao nível 3 e parar por aí. "Não vemos necessidade de ir para o nível 4 ou 5", diz Robin Richmond, vice-presidente assistente para Allstate Protection Technology.

No Brasil, o CMM também vem sendo cada vez mais utilizado pelas empresas. A Stefanini IT Solutions, uma das maiores consultorias nacionais de TI, sempre se preocupou em manter um bom nível de qualidade em todos os departamentos, incluindo a fábrica de software. Em 1996 a empresa obteve o certificado ISO 9001 e em 2002, deu mais um passo à frente ao receber a certificação CMM nível 2. O diretor-presidente da empresa, Marco Antônio Stefanini, diz que a homologação foi obtida em apenas 12 meses. O motivo foi o fato de a empresa já ter uma preocupação anterior com qualidade e respeitar as normas ISO 9001. O processo foi conduzido pela ISD-Brasil, empresa credenciada pelo Software Engineering Institute.

No momento, a Stefanini se encontra no meio do processo de implantação do CMM nível 3, iniciado em outubro do ano passado e com previsão de término para setembro. Até agora, os custos estão em R$ 500 mil. Em 2005, a idéia é passar para o nível 4. Apesar de considerar a implantação do CMM um processo caro e que consome muita energia, Stefanini diz que, no caso de sua empresa, a adoção é uma questão de sobrevivência.

Os resultados obtidos com o CMM? O executivo explica que a certificação foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software. Com sete subsidiárias no exterior (Argentina, Chile, Peru, Colômbia, México, Estados Unidos e Espanha), a Stefanini tem 15% de sua receita com vendas externas. Deste total, 50% são provenientes dos Estados Unidos. "O CMM é muito bem visto pelo mercado norte-americano, o que acaba se tornando um requisito básico na hora de fechar negócios com empresas internacionais", explica Stefanini.

Entre os principais benefícios já obtidos com o CMM, o executivo destaca a redução de cerca de 60% de retrabalho nos projetos, melhoria nos prazos de atendimento, que subiram de 80% para 96%, queda de 5% a 10% no custo de desenvolvimento, aumento da qualidade do trabalho e controle de gestão.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Responsável: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

O que é: O CMMI estende e combina o capability maturity model for software (SW-CMM), o systems engineering capability model e o integrated product development capability maturity model. SW-CMM é uma coleção de melhores práticas para desenvolvimento e manutenção de software. Permite que as empresas avaliem suas práticas e as comparem com as de outras empresas. SW-CMM mede a maturidade do processo, que progride em cinco níveis: 1 (inicial), 2 (gerenciado), 3 (definido), 4 (previsível) e 5 (otimização).

Pontos fortes: Muito detalhado. Criado especificamente para organizações de desenvolvimento de software. Enfoca o aprimoramento contínuo, e não apenas a manutenção de uma certificação. Pode ser usado para auto-avaliação.

Limitações: Não aborda aspectos de operações de TI como gerenciamento de segurança, mudança e configuração, planejamento de capacidade, diagnóstico e funções de help desk. Estabelece metas, mas não diz como atingi-las.

ISO - A excelência da qualidade

A ISO 9000 é um dos sistemas mais amplo, empregado pelas empresas nas áreas de manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI

A americana LSI Logic é certificada em ISO 9000 desde 1992. Também usa Six Sigma e Design for Six Sigma. "Mas ISO é o sistema de qualidade mais amplo que empregamos", diz Engelbrecht. "Aplica-se a manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI." Ele explica que, enquanto o Design for Six Sigma se concentra em projetos individuais e tenta corrigir os problemas que detecta, a ISO 9000 ajuda a fazer aprimoramentos de qualidade ano a ano. Isso é feito através de auditorias ISO 9000 anuais realizadas por auditores internos e externos.

A Nortel Networks usa a TL 9000, uma versão de ISO 9000 talhada para a indústria de telecomunicações. "A certificação é aplicada à empresa como um todo, mas iniciativas de qualidade em TI também suportam a TL 9000", diz Chris Ashwood, vice-presidente para soluções de desenvolvimento de produtos. "TL 9000 levou ISO 9000 um passo à frente no sentido de reconhecer realmente a importância de TI para o desenvolvimento de produtos."

A instalação de TI da empresa tem um conjunto de prioridades bem definido que é atualizado a cada seis meses, um scorecard para cada projeto e um processo de gerenciamento rígido para rastrear responsabilidades. "Isso se alinha muito claramente com a abordagem de ISSO — fazer o que você diz que vai fazer, rastrear responsabilidades e documentar o processo" , diz Albert Hitchcock, CEO da Nortel.

ISO 9000

Responsável: International Standards Organization

O que é: Um conjunto de padrões auditáveis de alto nível voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documentação de processos (não de produtos).

Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido. Goza de prestígio global. Pode ser aplicado em toda a corporação. Cobre desenvolvimento de software e operações e serviços de TI.

Limitações: Requer adaptação considerável quando utilizado em organizações de TI. Enfoca a repetibilidade e a consistência de processos, e não diretamente a qualidade dos processos. Não é bom para descobrir a origem de problemas.

(Fonte: Pesquisas na internet agradecimentos a Françoise).