Guia das melhores práticas de TI - Metodologias - Repost

Amigo leitor, segue um post bem longo porém necessário, nosso mercado fervilha com mudanças de tecnologias, diariamente surgem novas certificações e cabe a nós profissionais de IT nos “anternarmos”...Minha sugestão é: Aprenda muito sobre o core da sua empresa isso faz muita diferença! Além de dominarmos a nossa área de atuação, precisamos também acompanhar nem que seja de forma superficial as mudanças que ocorrem a nossa volta; senão estaremos mortos profissionalmente. Tudo o que eu escrevo aqui, é reflexo do meu dia a dia, tenho 35 anos de idade, dos quais 16 dedicados a TI, já atuei em Help desk´s, administrando redes, Instalando servidores, desenvolvendo aplicações, gerenciando projetos e por aí vai...Ou seja, se quisermos continuar no mercado, temos que acompanhar as tendências e mudar na hora certa, segue abaixo um compilado do que temos hoje por aí...Espero que esse texto lhe ajude a enxergar as tendências e talvez até um ajuste no seu plano de carreira!

P.S.

Deixei de fora as metodologias de gerenciamento de projetos (PMI, Prince2 Etc.) Porque pretendo fazer um post especialmente desse assunto.

Aos leitores que me escreveram e ainda não foram respondidos, peço um pouco mais de paciência...O volume aumentou de 10 por semana para mais de 150! Agradeço a todos pela audiência, responderei a todos os e-mails só vou demorar um pouco mais, portanto continuem a escrever, pois a maior parte dos assuntos aqui abordados vem do que vocês escrevem.

Um abraço!

Especial: um guia de certificações e melhores práticas de TI

Amedrontadas com o poderio industrial do Japão nos anos 80, as empresas norte-americanas converteram-se a uma religião – a religião da qualidade. Elas se apressaram em aprimorar seus processos de negócios adotando diversos modelos de qualidade, como ISO 9000 para a corporação, Six Sigma para a fábrica e CMM (capability maturity model) para engenharia de software.

Hoje, os gerentes de TI têm um leque oceânico de disciplinas de qualidade à disposição. Algumas, como Six Sigma e ISO 9000, podem ser impostas ao diretor de TI pelo CEO. Outras, como CobiT (control objectives for information and related technology), podem ser exigidas por seus auditores. E disciplinas focadas em TI podem ter origem em suas próprias instalações, como CMM para desenvolvimento de software e ITIL (information technology infrastructure library) para operações e serviços de TI.

Embora haja alguma sobreposição entre esses modelos de qualidade, na maior parte dos casos eles não entram em conflito. Na verdade, a maioria das grandes empresas usa dois ou três deles. A IBM, por exemplo, utiliza ISO 9000, CMM, ITIL, Six Sigma e vários programas de qualidade criados internamente. Já outras não usam nenhum deles, preferindo ter os seus próprios. A MasterCard International adaptou partes de diversos programas ao seu próprio modo de fazer negócio. Realizou uma avaliação externa de CMM um ano atrás e implementou algumas idéias a partir daí, mas não implantou o modelo formalmente.

Para algumas companhias, um selo de aprovação de um organismo externo, como certificação ISO 9000 ou CMM, pode ser um fator importante. Uma empresa na área de defesa, por exemplo, talvez não consiga trabalhos se não tiver uma alta avaliação CMM. E um selo ISO 9000 pode ser uma exigência para fazer negócio, principalmente fora dos Estados Unidos.

Mas uma empresa pode se exceder em qualquer destes programas, observa Matt Light, analista do Gartner. "Temos uma filosofia chamada ‘apenas o processo suficiente’", diz ele. "Criar seu próprio programa e aplicá-lo somente onde faz sentido costuma ser a melhor opção para organizações que não têm exigências de certificação."

De qualquer forma, alguma coisa você deve fazer no front da qualidade, recomenda Michael J. Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da J.P. Morgan Chase & Co. "Todas estas coisas são apenas maneiras melhores de fazer o que as pessoas estão tentando fazer com um fim específico", diz ele. "Não são um ritual sem sentido; são o senso comum codificado."

IT Infrastructure Library (ITIL)

Responsáveis: Escritório de Comércio do governo Reino Unidos, Pink Elephant e outros.

O que é: Conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI (como gerenciamento de service desk, incidente, mudança, capacidade, nível de serviço e segurança). Especialmente popular na Europa. O ITIL rastreia problemas em áreas de serviço de TI como help desk, suporte a aplicações, distribuição de software e suporte a sistemas de contato com o cliente e se sobrepõe a CMM em determinadas áreas, como gerenciamento de configuração. O ITIL rastreia, por exemplo, as mudanças feitas em sistemas operacionais, mas a qualidade dessas mudanças — em termos do número e da gravidade de problemas resultantes delas — é uma métrica de CMM.

Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido, detalhado e focado em questões de qualidade operacional e produção de TI. Pode ser combinado a CMMI para cobrir tudo relacionado a TI.

Limitações: Não aborda o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de qualidade. Não é voltado para processos de desenvolvimento de software. Seu uso depende imensamente de interpretação.

Da informalidade aos processos estruturados.

Six Sigma

Responsável: Desenvolvido pela Motorola.

O que é: Um método de aprimoramento de processo estatístico que enfoca a qualidade do ponto de vista do cliente ou do usuário. Define níveis de serviço e mede variações em relação a estes níveis. Os projetos percorrem cinco fases: definir, medir, analisar, aprimorar e controlar. A variante Design for Six Sigma aplica os princípios deste método à criação de produtos ou serviços sem defeitos, e não ao aprimoramento dos que já existem.

Pontos fortes: Uma abordagem orientada a dados para descobrir a raiz de problemas de negócio e resolvê-los. Leva em conta o custo de qualidade. Em TI, é melhor aplicado em atividades passíveis de repetição e relativamente homogêneas, como operações de call center ou help desk. Design for Six Sigma pode ajudar a desenvolver boas especificações de software.

Limitações: Projetado originalmente para ambientes de manufatura; pode ser difícil aplicá-lo em processos que ainda não estão bem definidos e mensuráveis. Pode aprimorar o processo, mas não diz se você tem o processo certo.

CobiT

Há um ano, Jairo Martins saiu da área de negócios da Siemens Mercosul para ocupar a posição o CIO. Logo de início, desenvolveu um trabalho de ouvidoria com as várias unidades do grupo para saber quais eram as principais queixas em relação ao departamento de TI. O resultado foi desastroso: todas as unidades reclamaram que eram surpreendidas com despesas novas de TI, não viam transparência na apresentação dos custos e nem uma sistemática de tarifação (billing).

A falta de planejamento levou Martins à decisão de adotar o CobiT. O objetivo com a implantação da metodologia foi dar a sua equipe condições para alinhar a infra-estrutura da área aos negócios da empresa, de modo que ouvissem as necessidades dos usuários internos e informar todos os dados que eles julgarem pertinentes. Além disso, a idéia do Cobit é estabelecer parâmetros para subcontratar serviços e se estruturar para geri-los com qualidade. "O Cobit é a mais ampla metodologia para se fazer a gestão de TI e a escolhi porque ela vai me ajudar a gerir a área, ordenar processos internos e obter uma série de benefícios", acredita Martins.

Em julho de 2003, Martins contratou a Big Five Consulting para treinar seu pessoal e deu início à criação de um projeto interno de Cobit. Como líder do projeto, Martins conta que, no momento, ele está adaptando a metodologia para a realidade da Siemens e definindo procedimentos. Com o Cobit, a Siemens quer obter otimização de custos, uma boa gestão da qualidade dos serviços prestados e a garantia da disponibilidade das plataformas de TI.

Apesar de o Cobit ainda se encontrar em fase de implantação (60% dele já foi adotado), ele já trouxe benefícios à empresa. A criação de um comitê de governança de TI, que se reúne a cada trimestre com representantes de todas as unidades da empresa, é resultado da implantação da metodologia. "Nós também conseguimos obter transparência dos custos, que agora são repassados com maior clareza para as áreas, melhora na comunicação com as unidades de negócio, além de uma melhor estruturação dos processos para gestão de TI."

Martins acredita que, até o final deste ano, o Cobit atinja a maturidade 3 dentro da Siemens. Hoje ela está em 2.4. A implantação total do projeto deve se encerrar em meados de 2005.

Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT)

Responsável: Information Systems Audit and Control Association e IT Governance Institute

O que é: Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, práticas e controles de TI. Voltado para redução de risco, enfoca integridade, confiabilidade e segurança. Aborda quatro domínios: planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoração. Apresenta seis níveis de maturidade, similares aos de CMM.

Pontos fortes: Permite que TI aborde riscos não endereçados explicitamente por outros modelos e que seja aprovada em auditorias. Funciona bem com outros modelos de qualidade, principalmente ITIL.

Limitações: Diz o que fazer, mas não como fazer. Não lida diretamente com desenvolvimento de software ou serviços de TI. Não fornece um "road map" para aprimoramento contínuo de processos.

Lance Turcato, diretor de supervisão de segurança e infra-estrutura de tecnologia da Charles Schwab & Co., define CobiT como uma "ferramenta de governança de TI" que ajuda os gerentes de informática a entender quais controles são necessários e a medir a eficácia destes controles. "Faz parte uma ferramenta de auditoria para que os auditores possam auditar seguindo estes mesmos critérios", acrescenta Turcato.

CobiT demanda um esforço considerável para ser integrado a processos de uma empresa. "As instruções em CobiT são muito genéricas. Fomos obrigados a transformá-lo em ‘linguagem Schwab’ para que as pessoas pudessem entender", diz Turcato. "O desafio maior foi fazer todo mundo aderir. Tivemos que determinar, em todo o grupo de tecnologia, as pessoas apropriadas que possuem estes controles e educá-las em CobiT."

A Lockheed Martin tem quatro unidades no Nível 5 de CMMI. A empresa também usa disciplinas Six Sigma e ISO 9000 em diversas partes de sua organização de TI, mas CobiT é o "modelo de qualidade guarda-chuva", define CIO Joseph R. Cleveland, fornecendo checklists úteis em cada um de seus quatro domínios.

Para algo simples como acrescentar o PDA BlackBerry ao catálogo de dispositivos aprovados da empresa, por exemplo, CobiT perguntará se existe suporte de help desk para ele, se a segurança foi abordada, se já existem procedimentos para adquirir e manter o dispositivo e assim por diante.

Cliveland diz que CobiT se integra bem com CMMI - CobiT detecta a necessidade de determinados controles e CMMI implanta-os. As dúvidas dos auditores sempre podem ser satisfeitas com aspectos de CMMI, segundo Cliveland.

CMM - Software com selo de maturidade

Certificação CMM confere um planejamento mais confiável , aumentando a probabilidade de os recursos da aplicação e ganhar um crachá de merecimento para o mundo inteiro ver — O executivo explica que a certificação foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software

Durante 15 anos, as empresas que quiseram aprimorar significativamente suas práticas de desenvolvimento de software — e ganhar um crachá de merecimento para o mundo inteiro ver — percorreram um longo e árduo caminho chamado CMM for software, uma linha de ação capaz de levá-las de um estado de semicaos (onde a maioria está hoje) a uma condição marcada pela precisão, capacidade de repetir procedimentos e baixa taxa de erro normalmente associados a uma linha de montagem de manufatura.

O CMMI, apresentado recentemente pelo Software Engineering Institute, é um modelo de maturidade de processo mais abrangente que combina CMM for software com disciplinas mais amplas nas áreas de engenharia de sistemas e desenvolvimento de produtos. Futuramente, o instituto vai parar de suportar CMM for software em favor do CMMI.

A instalação de TI do JP Morgan Chase usa CMM for software, ao passo que o grupo, no geral, trabalha sob Six Sigma. "Nossas equipes de desenvolvimento alcançaram o CMM nível 2 e estão a caminho do nível 3 em alguns casos", revela Michael Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da JP Morgan Chase & Co. O CIO diz que a mudança do nível 1 para o nível 2 gerou um planejamento mais confiável, aumentando a probabilidade dos recursos da aplicação estarem certos da primeira vez e reduzindo, portanto, a tarefa onerosa de refazer o trabalho.

Passar de um nível de maturidade ao seguinte exige dois ou mais anos de trabalho árduo e, em alguns casos, não vale o esforço, apontam alguns usuários. A Allstate Insurance, por exemplo, quer passar do nível 1 ao nível 3 e parar por aí. "Não vemos necessidade de ir para o nível 4 ou 5", diz Robin Richmond, vice-presidente assistente para Allstate Protection Technology.

No Brasil, o CMM também vem sendo cada vez mais utilizado pelas empresas. A Stefanini IT Solutions, uma das maiores consultorias nacionais de TI, sempre se preocupou em manter um bom nível de qualidade em todos os departamentos, incluindo a fábrica de software. Em 1996 a empresa obteve o certificado ISO 9001 e em 2002, deu mais um passo à frente ao receber a certificação CMM nível 2. O diretor-presidente da empresa, Marco Antônio Stefanini, diz que a homologação foi obtida em apenas 12 meses. O motivo foi o fato de a empresa já ter uma preocupação anterior com qualidade e respeitar as normas ISO 9001. O processo foi conduzido pela ISD-Brasil, empresa credenciada pelo Software Engineering Institute.

No momento, a Stefanini se encontra no meio do processo de implantação do CMM nível 3, iniciado em outubro do ano passado e com previsão de término para setembro. Até agora, os custos estão em R$ 500 mil. Em 2005, a idéia é passar para o nível 4. Apesar de considerar a implantação do CMM um processo caro e que consome muita energia, Stefanini diz que, no caso de sua empresa, a adoção é uma questão de sobrevivência.

Os resultados obtidos com o CMM? O executivo explica que a certificação foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software. Com sete subsidiárias no exterior (Argentina, Chile, Peru, Colômbia, México, Estados Unidos e Espanha), a Stefanini tem 15% de sua receita com vendas externas. Deste total, 50% são provenientes dos Estados Unidos. "O CMM é muito bem visto pelo mercado norte-americano, o que acaba se tornando um requisito básico na hora de fechar negócios com empresas internacionais", explica Stefanini.

Entre os principais benefícios já obtidos com o CMM, o executivo destaca a redução de cerca de 60% de retrabalho nos projetos, melhoria nos prazos de atendimento, que subiram de 80% para 96%, queda de 5% a 10% no custo de desenvolvimento, aumento da qualidade do trabalho e controle de gestão.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Responsável: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

O que é: O CMMI estende e combina o capability maturity model for software (SW-CMM), o systems engineering capability model e o integrated product development capability maturity model. SW-CMM é uma coleção de melhores práticas para desenvolvimento e manutenção de software. Permite que as empresas avaliem suas práticas e as comparem com as de outras empresas. SW-CMM mede a maturidade do processo, que progride em cinco níveis: 1 (inicial), 2 (gerenciado), 3 (definido), 4 (previsível) e 5 (otimização).

Pontos fortes: Muito detalhado. Criado especificamente para organizações de desenvolvimento de software. Enfoca o aprimoramento contínuo, e não apenas a manutenção de uma certificação. Pode ser usado para auto-avaliação.

Limitações: Não aborda aspectos de operações de TI como gerenciamento de segurança, mudança e configuração, planejamento de capacidade, diagnóstico e funções de help desk. Estabelece metas, mas não diz como atingi-las.

ISO - A excelência da qualidade

A ISO 9000 é um dos sistemas mais amplo, empregado pelas empresas nas áreas de manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI

A americana LSI Logic é certificada em ISO 9000 desde 1992. Também usa Six Sigma e Design for Six Sigma. "Mas ISO é o sistema de qualidade mais amplo que empregamos", diz Engelbrecht. "Aplica-se a manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI." Ele explica que, enquanto o Design for Six Sigma se concentra em projetos individuais e tenta corrigir os problemas que detecta, a ISO 9000 ajuda a fazer aprimoramentos de qualidade ano a ano. Isso é feito através de auditorias ISO 9000 anuais realizadas por auditores internos e externos.

A Nortel Networks usa a TL 9000, uma versão de ISO 9000 talhada para a indústria de telecomunicações. "A certificação é aplicada à empresa como um todo, mas iniciativas de qualidade em TI também suportam a TL 9000", diz Chris Ashwood, vice-presidente para soluções de desenvolvimento de produtos. "TL 9000 levou ISO 9000 um passo à frente no sentido de reconhecer realmente a importância de TI para o desenvolvimento de produtos."

A instalação de TI da empresa tem um conjunto de prioridades bem definido que é atualizado a cada seis meses, um scorecard para cada projeto e um processo de gerenciamento rígido para rastrear responsabilidades. "Isso se alinha muito claramente com a abordagem de ISSO — fazer o que você diz que vai fazer, rastrear responsabilidades e documentar o processo" , diz Albert Hitchcock, CEO da Nortel.

ISO 9000

Responsável: International Standards Organization

O que é: Um conjunto de padrões auditáveis de alto nível voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documentação de processos (não de produtos).

Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido. Goza de prestígio global. Pode ser aplicado em toda a corporação. Cobre desenvolvimento de software e operações e serviços de TI.

Limitações: Requer adaptação considerável quando utilizado em organizações de TI. Enfoca a repetibilidade e a consistência de processos, e não diretamente a qualidade dos processos. Não é bom para descobrir a origem de problemas.

Mind Map

Mind-Map - Uma Ferramenta de Apoio

Caros leitores, sei que para alguns, vou "chover no molhado" mas creio que essa postagem irá ajudar alguns novos profissionais no uso dessa ferramenta que é muito simples, gratuita e extremamente eficiente, eu particularmente já a uso há alguns anos e na minha opinião essa ferramenta é indispensável nas reuniões de Brain storm. Abaixo está o texto da Maria Rita Gramigna que é a perita no assunto. No final do texto tem um link para download do Mind...Lembrando que é freeware. Boa leitura

Você já imaginou trabalhar na resolução de problemas ou no acompanhamento de um projeto importante usando somente uma folha contendo desenhos, símbolos e poucas palavras? Parece impossível?

Pois existe esta possibilidade que, além de criativa, e efetiva e muito prazerosa: o Mind-Map.

TONY BUZAN e BARRY BUZAN – foram seus criadores e difundiram a ferramenta em sua obra “El libro de los mapas mentales – Como utilizar al máximo las capacidades de la mente “.

O livro não está disponível em língua portuguesa, motivo pelo qual decidi fazer um consolidado da técnica para que os leitores tivessem a oportunidade de conhecê-la e experimentá-la.

Reconhecido como poderosa técnica gráfica e a chave-mestra para acender o potencial do cérebro, o Mind-Map reproduz o pensamento irradiante e, portanto, uma função natural da mente humana..

Pode ser usado em todos os aspectos da vida com o objetivo de melhorar a aprendizagem e clarificar o pensamento. Vejamos alguns exemplos de seu uso:

• Memorização de conteúdos

• Planejamento de palestras e exposições

• Planejamento de projetos

• Tomada de decisão

• Solução de problemas

E, ainda, em tarefas simples do dia-a-dia, tais como:

• tomar notas de uma palestra;

• registrar a sequência de um seminário;

• resumir um livro ou artigo;

• definir providências de um projeto;

• registrar a pauta de uma reunião;

• registrar idéias para resolver determinado problema.

• elaborar a lista do supermercado;

• planejar um período de férias.

O Mind-Map como ferramenta de criatividade apresenta algumas vantagens:

• Aproxima a atividade do pensar à de escrever, usando símbolos, cores e palavras.

• É uma atividade estimulante que envolve as pessoas em sua montagem.

• Organiza o pensamento de maneira criativa e inovadora

• Seu visual é agradável e chama a atenção para pontos importantes do contexto.

• É uma forma objetiva e lúdica de planejamento.

• Auxilia sobremaneira na memorização de fatos e dados.

Como montar um Mind-Map?

1. O tema a ser discorrido ocupa imagem central

2. Os sub temas irradiam da imagem central de forma ramificada.

3. As ramas compreendem uma imagem ou uma palavra-chave impressa sobre uma linha associada.

4. Os pontos de menor importância também estão representados como ramas.

5. As ramas formam uma estrutura nodal conectada.

A estrutura do MIND-MAP satisfaz à tendência do cérebro humano de buscar resolução a um contexto iniciado e permite uma sequência infinita de tentativas com o uso de símbolos, desenhos e palavras. Aciona nossa base de dados, favorecendo associações, vínculos e conexões.

Apresenta três variáveis que favorecem seu uso no lugar de outros planejamentos mais ortodoxos:

1. Estimula o funcionamento global do cérebro e permite a visualização do projeto de forma gestáltica

2. Facilita o acompanhamento passo-a-passo de cada ação planejada

3. Tem como foco um ponto central – o objetivo a alcançar – e ao mesmo tempo flexibiliza o cérebro para dispersar-se e mover-se em diversas direções.

Curiosidade:

Os grandes cérebros da humanidade já se valiam dos princípios do mind-map para registro de suas anotações: Leonardo Da Vinci, Picasso, Isaac Newton, Albert Einstein. Todos usavam palavras, símbolos, seqüências, listas, análises, associações, imagens, números e desenhos que davam um ritmo visual e a dimensão gestáltica do pensar criativo.

Para elaborar um Mind-Map deve-se seguir as LEIS DA CARTOGRAFIA MENTAL:

1. Uso de uma imagem central

2. Registro de imagens em toda a extensão do mapa

3. Três ou mais cores para cada imagem

4. Destaques são registrados em volta da figura central.

5. Poucas palavras, com letras de dimensões e cores variadas

6. Desenhos ocupando espaços de forma simétrica

7. Uso de códigos e símbolos

8. Folha na horizontal

Baixe o Mind clicando AQUI

Software - Pontos de função

Pontos de Função?

Caros leitores, ultimamente tenho atuado em muitos projetos de software, e cada vez mais tem me chamado a atenção a falta de conhecimento que alguns profissionais de informática demonstram quanto ao conceito PF. O texto abaixo não é meu (ainda estou sem tempo de escrever) achei bastante didático e por isso compartilho aqui com vocês.

Um abraço!

"Pontos de função" medida funcional de tamanho de software, introduzida em 1979 por Alan Albrecht da IBM.

Medida funcional de tamanho de software é um conceito definido pelo padrão ISO/IEC 14143-1:1998 e refere-se à medição do tamanho do software considerando-se apenas a funcionalidade solicitada e recebida pelos respectivos usuários. Nesse sentido, uma medida funcional de tamanho é uma medida externa, pois mede somente aquilo que é percebido pelos usuários do produto de software, independentemente da forma de implementação escolhida.

A contagem dos pontos de função é regulamentada pelo International Function Point Users Group (IFPUG), organização internacional sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos da América. O IFPUG publica o Counting Practices Manual (Manual de Práticas de Contagem), atualmente em sua versão 4.2.1, que estabelece os padrões para o cálculo dos pontos de função. Para garantir a padronização dos procedimentos de contagem, o IFPUG oferece certificação na técnica e divulga os profissionais certificados através de seu site na Internet – www.ifpug.org.

O método do IFPUG foi oficializado através do padrão internacional ISO/IEC 20926 de 2002.

A contagem dos pontos de função é realizada com base em cinco tipos de componentes de software: arquivos internos, arquivos externos, entradas, saídas e consultas. Esses termos possuem um sentido específico na FPA - Function Point Analysis (Análise de Pontos de Função) e a identificação e classificação dos componentes exige conhecimento especializado.

Os pontos de função são utilizados como fator normalizador do tamanho do software, permitindo o estabelecimento de métricas tais como produtividade (pontos de função produzidos por pessoa-mês), taxa de entrega (homens-hora para a produção de um ponto de função), densidade de defeitos (defeitos encontrados por ponto de função) e outras. A taxa de entrega também pode ser denominada produtividade, o que pode causar confusão. A melhor opção é deixar clara a nomenclatura utilizada em cada caso.

Vem crescendo a utilização, pelas empresas brasileiras, dos pontos de função nos contratos de fornecimento de software, seja através da cotação de preços por ponto de função, ou através da quantificação dos serviços através de medições de pontos de função.

No mundo, os pontos de função do IFPUG são utilizados pela grande maioria das organizações que realizam algum tipo de medição funcional de tamanho de software.

Embora exista uma forte relação entre o tamanho funcional de um software (medido em Pontos de Função) e o esforço gasto no seu desenvolvimento (medido em pessoas-hora), os Pontos de Função não medem diretamente o esforço de desenvolvimento. Nesse sentido, os Pontos de Função são semelhantes ao metro quadrado na construção civil: embora o metro quadrado influa consideravelmente no esforço de construção e no custo de um imóvel, outros fatores poderão contribuir tanto ou mais quanto o metro quadrado. Exemplos de fatores são a localização do imóvel, a idade, o material utilizado na construcão e acabamento, o prestígio do arquiteto, etc. Da mesma forma, dois sistemas podem ter a mesma medida em Pontos de Função e preços totalmente diferentes. Por exemplo, um sistema pode ser monousuário, implementado em uma ferramenta como o Access; o outro pode ser uma aplicação web com várias camadas, envolvendo um mainframe e sofisticados dispositivos de segurança. Neste caso, certamente a quantidade de horas e o preço de cada um desses sistemas será completamente diferente. A conclusão é que o tamanho em Pontos de Função é apenas um dos fatores que influem sobre o esforço de desenvolvimento e sobre o custo de um sistema. Outros importantes fatores são a confiabilidade desejada para o software, a metodologia de desenvolvimento utilizada, o nível de testes requerido, a complexidade dos algoritmos, a dificuldade da plataforma computacional, o estilo de interface com o usuário, o grau de reutilização desejado, a capacidade e experiência da equipe, a disponibilidade de ferramentas de software adequadas e outros.

No passado a empresa SPR - Software Productivity Research - disponibilizava gratuitamente uma tabela de linguagens de programação na internet. Essa tabela atribuía a cada linguagem um nível, sendo fornecidos intervalos de produtividade estimados para cada nível de linguagem. Além disso, a chamada "Tabela da SPR" fornecia estimativas para a razão Linhas de Código Fonte / Ponto de Função, para cada linguagem (também chamada Fator de Backfiring). Essa tabela, embora contivesse dados estatísticos interessantes para pesquisas, foi muitas vezes indevidamente utilizada como base em relacionamentos comerciais. A própria SPR optou por primeiro retirar a tabela do ar e depois traze-la de volta, desta vez como um serviço pago. Convém ler a mensagem de Doug Brindley, vice-presidente da SPR, sobre o assunto.

É bom lembrar que a linguagem de programação é apenas um dos fatores que afetam a produtividade. Conforme explicado em outra pergunta, também são fatores importantes: a confiabilidade desejada para o software, a metodologia de desenvolvimento utilizada, o nível de testes requerido, a complexidade dos algoritmos, a dificuldade da plataforma computacional, o estilo de interface com o usuário, o grau de reutilização desejado, a capacidade e experiência da equipe, a disponibilidade de ferramentas de software adequadas e outros.

A quantidade de linhas de código por PF varia bastante e com diversos fatores, além da linguagem de programação utilizada. Por exemplo, a antiga Tabela da SPR registrava a média de 53 SLOC/PF para a linguagem JAVA. A Tabela da QSM registra 63 SLOC/PF para o JAVA e o David Consulting Group sinaliza com 80 SLOC/PF. Em uma pesquisa realizada com 8 projetos JAVA em um banco brasileiro, a mediana encontrada foi 33 SLOC/PF. Nossa recomendação é que sejam medidos alguns projetos, para poder determinar o valor médio da razão SLOC/PF em cada caso específico.

RESUMINDO:

Análise de Pontos de Função (APF) é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário. A medida é independente da linguagem de programação ou da tecnologia que será usada para implementação.

Sob esse contexto, os objetivos da APF são:

* medir a funcionalidade solicitada pelo usuário, antes do projeto de software, de forma a estimar seu tamanho e seu custo;

* medir projetos de desenvolvimento e manutenção de software, independentemente da tecnologia utilizada na implementação, de forma a acompanhar sua evolução;

* medir a funcionalidade recebida pelo usuário, após o projeto de software, de forma verificar seu tamanho e seu custo, comparando-os com o que foi originalmente estimado;

As organizações podem aplicar a Análise de Pontos por Função como:

* uma ferramenta para determinar o tamanho de pacotes de software adquiridos, através da contagem de todos os Pontos por Função incluídos no pacote;

* uma ferramenta para apoiar a análise da qualidade e da produtividade;

* um mecanismo para estimar custos e recursos envolvidos em projetos de desenvolvimento e manutenção de software;

* um fator de normalização para comparação de software.

Para saber mais: flavio.falcao@gmail.com

De volta!

Caros leitores, estou de volta! Foram duas semanas sem nenhum tempo para atualização do blog...Como eu já disse antes, gerenciar projetos dá trabalho! Enfim projeto devidamente implantado, circuito de palestras completo! Quero agradecer ao pessoal de Baurú e Marília que me receberam de uma forma muito hospitaleira, só não vou mencionar nomes aqui para não cometer o pecado de esquecer alguem.

Respostas aos e-mails recebidos:
É fantástico o número de e-mails que tenho recebido! A maioria deles com algum tipo de solicitação de dicas ou até mesmo de arquivos; procuro responder a todos da melhor forma possível, então se você me escreveu, e ainda não teve resposta, é só aguardar mais um pouco. Selecionei alguns leitores para agradecer, são eles: Henio Brasil, Wendel souza, José Eduardo e o Lucas Cardoso da Bahia que cuida de uma empresa Júnior. É isso aí! vamos aumentar as fileiras de gerentes de projetos qualificados e competentes por esse Brasil!

Convites para palestras e aulas:
Um forte agradecimento aos amigos que me convidam para falar nas palestras de gerenciamento de projetos, juntos criamos uma forma clara e objetiva de disseminar nosso conhecimento, código de ética e conduta.
Se você faz parte de uma instituição ou grupo e deseja montar uma palestra ou um workshop, é só me escrever! Minhas palestras são gratuitas em São Paulo, fora de SP só cobro as despesas de viagens.
Bom...É isso!! Aguardem as novas postagens!
Um abraço

8.000 Visitas

Caros leitores, quero agradecer aos e-mails que tenho recebido, e dizer que alcançamos o volume de 8.000 visitas! Sete meses de vida! Dois contadores somados...Esse número se torna mais expressivo ainda, quando comparado com o tipo de conteúdo que temos aqui, ou seja direcionado e segmentado... O público do GF ,Você leitor! É um público de qualidade, diferenciado, que não está simplesmente surfando na net...Quem chega aqui no blog, é porque tem um objetivo e um foco!




Freqüência: Como todos sabem mantenho esse blog sozinho e devido a compromissos profissionais, não tenho conseguido escrever com a mesma freqüência, afinal...Implantar projetos demanda tempo.
Mas, só mais alguns dias e voltaremos com a regularidade nas postagens, voltando à normalidade.
Um abraço
Flávio
Dúvidas, críticas e sugestões, são sempre bem vindas...Escrevam:
e-mail: flavio.falcao@gmail.com

PMI- Portfólio, Programas e sub-projetos

Caros leitores, infelizmente a falta de tempo não me permitiu fazer hoje a postagem sobre a certificação Prince2, pois o tema requer muita atenção e cuidado, retornarei com o assunto assim que possível.
Hoje optei por postar um tema que apesar de relativamente simples geram muitas dúvidas, recebo ao menos 5 e-mail´s por dia relacionados a portfólio de projetos.
Vamos aos conceitos:

O PMBok traz o conceito de agrupamento que visa facilitar o gerenciamento de projetos.

Portfólio: grupo de programas e/ou projetos que gerenciados de forma consolidada garantem o atendimento das estratégias de negócios da empresa.

Programas: grupo de projetos que gerenciados de forma consolidada trará benefícios que não seriam possíveis se cada um fosse gerenciado de forma isolada

Sub-projetos: são sub-divisões de um projeto maior ou de grande complexidade para facilitar o gerenciamento do projeto.

Lembrando que todo projeto é dividido em fases. As fases também facilitam o gerenciamento porque permitem estabelecermos os entregáveis e os critérios de aceitação para encerramento da fase e início da fase seguinte.

Conceitualmente, ficou claro?
Dúvidas: flavio.falcao@gmail.com

Montando Cronogramas - Itens fundamentais

Caros leitores, mais uma semana muito corrida, infelizmente não consigo publicar aqui tanto quanto gostaria, mas fiquem certos que procuro ser o mais claro e didático possível; Na postagem de hoje, vamos trabalhar alguns itens fundamentais para se montar cronogramas com excelência

Primeiramente, vamos relembrar os processos desta área de conhecimento do PMI:

1. Definição das atividades (Activity definition-Planning)

2. Sequênciamento das atividades (Activity Sequencing-Planning)

3. Estimativa de Recursos (Activity resource estimating-Planning)

4. Estimativa de duração (Activity duration estimating-Planning)

5. Criação do cronograma (Schedule Development-Planning)

6. Controle do cronograma (Schedule Control- Monitoring & Control)

Agora, vamos falar um pouco sobre o processo de seqüenciamento. Assim que finalizamos a decomposição do work package (WBS) em atividades precisamos definir a sequência de execução.

Trata-se do network diagram – ferramenta que auxilia toda a equipe do projeto a visualizar como o projeto será executado. Existem dois tipos de Network diagram: PDM e ADM.

O PDM – Predecessor diagramming method é representado da seguinte forma:

As atividades são representadas pelos quadrados (nodes) e o relacionamento é representado pela seta. Existem 4 tipos de dependências que podem ser utilizadas:

Finish to Start

Start to Start

Start to finish

Finish to Finish

O ADM – Arrow diagramming method é representado da seguinte forma:

Aqui, as atividades são representadas pelas setas e o relacionamento é a esfera (nodes) que as interligam.

Neste tipo de diagrama só podemos utilizar Finish-to-start porém podemos colocar as atividades chamadas “dummy”, ou seja, aquelas com duração igual a zero que precisam ser representadas para que o fluxo de sequência seja corretamente seguido – normalmente são representadas por uma linha tracejada.

Existem outros itens para serem estudados como lead (antecipações) e lags (atrasos). O importante é que esta ferramenta seja compreendida e utilizada pois é um grande aliado do Gerente de Projetos.

Devido à complexidade do assunto, voltaremos ainda com o mesmo tema, fiquem à vontade para me escrever: flavio.falcao@gmail.com

Síndrome de Burnout

Caro leitor, depois de uma semana corrida, quase sem atualizações, volto aqui para falar de algo que tenho presenciado cada vez mais constante nas equipes de projetos, trata-se da síndrome de Burnout.

Na ultima semana fui testemunha de um episódio que muito me fez refletir...Estava eu em uma reunião de milestone discutindo detalhes de um projeto de Marketing, quando um dos Lideres técnicos, literalmente surtou, saiu da sala, com tanta ira, que o seu semblante estava totalmente transformado, a pessoa em questão é um ótimo profissional, já trabalhei com ele em outros projetos e seu profissionalismo, sempre falou mais alto; porém a pressão colocada em cima desse LT foi tão grande que ele simplesmente não aguentou, está afastado de licença médica, segundo o médico que atende a empresa, trata-se da Burnout...Fui pesquisar à respeito e transcrevo abaixo o que achei sobre a doença, bem como os meios de evita-la.

O post é longo, mas vale a pena

Síndrome de Burnout

A Síndrome de Burnout é um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo "burnout" (do inglês "combustão completa") descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Burnout é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traços de personalidade (especialmente de neuroses) são mais suscetíveis a adquirir a síndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta síndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma síndrome relacionada à exaustão e ausência de personalização no trabalho, outros a percebem como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalização).

A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional).

O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço.

Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.

De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicólógos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

A Síndrome em Professores

A burnout de professores é conhecida como uma exaustão física e emocional que começa com um sentimento de desconforto e pouco a pouco aumenta à medida que a vontade de lecionar gradualmente diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela ausência de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo, satisfação, interesse, vontade, sonhos para a vida, idéias, concentração, autoconfiança e humor.

Um estudo feito entre professores que decidiram não retomar os postos nas salas de aula no início do ano escolar na Virgínia, Estados Unidos, revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de recursos, a falta de tempo, reuniões em excesso, número muito grande de alunos por sala de aula, falta de assistência, falta de apoio e pais hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas são, em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores:

* Políticas inadequadas da escola para casos de indisciplina;

* Atitude e comportamento dos administradores;

* Avaliação dos administradores/supervisores;

* Atitude e comportamento de outros professores/profissionais;

* Carga de trabalho excessiva;

* Oportunidades de carreira pouco interessantes;

* Baixo status da profissão de professor;

* Falta de reconhecimento por uma boa aula/por estar ensinado bem;

* Alunos barulhentos;

* Lidar com os pais.

Os efeitos do estresse são identificados, na pesquisa, como:

* Sentimento de exaustão;

* Sentimento de frustração;

* Sentimento de incapacidade;

* Carregar o estresse para casa;

* Sentir-se culpado por não fazer o bastante;

* Irritabilidade.

As estratégias utilizadas pelos professores, segundo a pesquisa, para lidar com o estresse são:

* Realizar atividades de relaxamento;

* Organizar o tempo e decidir quais são as prioridades;

* Manter uma dieta balanceada e fazer exercícios;

* Discutir os problemas com colegas de profissão;

* Tirar o dia de folga;

* Procurar ajuda profissional na medicina convencional ou terapias alternativas.

Quando perguntados sobre o que poderia ser feito para ajudar a diminuir o estresse, as estratégias mais mencionadas foram:

* Dar tempo aos professores para que eles colaborem/conversem;

* Prover os professores com cursos e workshops;

* Fazer mais elogios aos professores, reforçar suas práticas e respeitar seu trabalho;

* Dar mais assistência;

* Prover os professores com mais oportunidades para saber mais sobre alunos com comportamentos irregulares e também sobre as opções de programa para o curso;

* Envolver os professores nas tomadas de decisão da escola/melhor comunicação com a escola.

Como se pode ver, o burnout de professores relaciona-se estreitamente com as condições desmotivadoras no trabalho, o que afeta, na maioria dos casos, o desempenho do profissional. A ausência de fatores motivacionais acarreta o estresse profissional, fazendo com que o profissional largue seu emprego, ou, quando nele se mantém, trabalhe sem muito esmero.